Привет! Сегодня в рубрике — особенный выпуск: мы записали историю участника, который уже не в Экосистеме, но история которого точно должна остаться в нашем воодушевляющем архиве.
Каждый наш выпуск — напоминание о том, как свобода, вера и горящие глаза могут преображать людей, менять судьбы и, конечно, поднимать компании на новый уровень. Паша — безупречный тому пример:
Привет, Паша! Расскажи о себе!
— Родился я в городе Берёзовский, рядом с Екатеринбургом. Там учился и всю жизнь прожил. Учился в школе № 9. Закончил 9 классов и поступил в училище, чтобы получить профессию «Автомеханик» и «Водитель категории B и C». Отучился, получил разряд, а после училища меня забрали в армию. Служил во Владивостоке в морской пехоте. Отслужив два года, вернулся в родной город Берёзовский и начал искать работу. Товарищ пригласил меня в «Атомстройкомплекс» — это крупный застройщик в Екатеринбурге и Свердловской области.
Там я отработал семь лет. Был формовщиком железобетонных изделий — мы делали то, из чего потом строили панельные дома. До училища, ещё когда учился в школе, занимался спортом: ходил на каратэ кёкусинкай около девяти лет. Мне не хватило двух лет до чёрного пояса.
— В какой момент ты пришёл в «Ойл Энерджи»? Как это случилось?
— Я вернулся из армии в 2007 году, отработал семь лет в «Атомстройкомплексе». В 2014-м уволился, начал искать себя. Работал автослесарем с товарищем, с которым мы вместе служили. Мы открывали свой сервис, занимались дрифтом, делали корчи (максимально облегчённый, очень жёсткий, но при этом неудобный и ненадёжный автомобиль, предназначенный для спортивных соревнований) под дрифт с большим числом лошадей. Но у нас не пошло, все разбежались. После этого я устроился в компанию «Сибеко» в Берёзовском — они занимаются изготовлением сидений для автомобилей, тракторов и автобусов.
Директор той компании потом, когда я уже работал в «Ойл Энерджи», приезжал к нам на экскурсию.
После «Сибеко» я устроился в Уральский завод листовых конструкций (УЗЛК). Там у меня был товарищ Александр Барнашев, мы вместе работали. Он ушёл в «Ойл Энерджи» и через полгода позвал меня. Они как раз переезжали с одной площадки на другую. Саша позвонил:
— «Хочешь пойти к нам?»
Я отвечаю:
— «А зарплата там вроде такая же?»
— «Нет, но тут обеды бесплатные. Ты просто ходишь, ешь — и это всё оплачивает компания».
Я решил:
— «Конечно, пойду!» У меня тогда никто обеды не оплачивал. (смеётся)
Так я и попал в компанию «Ойл Энерджи». Когда пришёл, там ещё не было самоуправления.
— И это был какой год?
— 2017-й, август. Там работали директор и мастер. Я пришёл на собеседование, мне сказали: «Вам перезвонят». На удивление, и вправду перезвонили, хотя обычно не делают этого. Наверное, их зацепил мой опыт формовщика — труд тяжёлый, а я по природе коренастый и крепкий. Им понравилось, что я умею работать руками, и меня пригласили оператором производственной линии. Так начался мой путь в «Ойл Энерджи».
— Что было дальше? Я помню, что уже в 2018 году началось самоуправление, а ты пришёл чуть пораньше.
— Да, верно. Когда я пришёл, в компании были мастера, старшие фасовщики, директора. Меня начали обучать, потому что там много разных установок, на которых нужно фасовать, правильно складывать. У нас ещё был цемзавод: мы делали цемент сами, а ещё было химпроизводство в Верхней Пышме. Примерно за полгода я научился работать везде. Из всего коллектива на цемзаводе умели работать только трое: Виталий Навражных, я и Александр Барнашев. Они сейчас тоже не в Экосистеме — ушли.
Через какое-то время к нам приехал Дима… точнее, Митя. Тогда мы ещё звали его Димой. Он собрал нас на втором этаже, где сейчас проходят тренинги на Западной промзоне, и рассказал о своей идее ввести самоуправление. Мы сначала не понимали, что это такое, ведь многие были из Берёзовского. Люди горячие, с опытом работы на производствах, где годами не видели директора. А тут про самоуправление рассказывают. Что это? Как это? С чем это едят?
— Что ты почувствовал в этот момент?
— Я почувствовал, что идут изменения, но непонятные мне. В раздевалке и в курилке было очень много разговоров, многое нам было непонятно. С нами разговаривали и объясняли, что это такое. Был случай до введения самоуправления.
У нас был старший мастер, который по утрам давал задания, а сам мог сидеть в раздевалке или на втором этаже, играть в танчики. Нам это очень не нравилось:
— «Почему он так ведёт себя?»
Решили попробовать. Собрались коллективом, пошли к директору, сказали:
— «Он должен с нами вместе работать, бок о бок, а не давать разнарядку и сидеть в танчиках».
Директор ответил:
— «Ладно, посмотрим».
Поначалу директор подумал, будто я затеял бунт, и меня хотели уволить. Они были в хороших отношениях со старшим мастером, не могли поверить, что он так ведёт себя. Приезжал тогда заместитель Димы, много говорил с нами, и сам Митя общался со мной и с коллективом. В итоге оказалось: мы не бунтовали, а просто говорили правду. Человек-то получал больше нас, но мы без него справлялись: печатали техкарты, сами понимали, сколько нужно фасовать. Мы уже не нуждались в старшем мастере.
— По сути, вы взяли ту управленческую функцию, которую он должен был нести, и распределили её между собой?
— Да, это был первый шаг, и сама функция была несложной. Мы хотели, чтобы он работал с нами. В итоге, пообщавшись все вместе, мы приняли решение об увольнении того мастера. Наверное, это был толчок для многих из нас: мы осознали, что можем что-то менять, действительно принимать решения. Это не просто слова про самоуправление.
В то время мы получали премии: 50 %, 70 %, 100 % — что-то вроде коэффициента полезного действия: кто сколько сделал, участвовал в каких мероприятиях и на каких установках умел работать. Но эти премии хотели отменить. Митя снова собрал нас на втором этаже в переговорке. Во время общения производство как будто разделилось на два лагеря. Одни верили в самоуправление и хотели туда, а другие считали, что лучше просто хорошо выполнять свою работу и получать за это деньги.
— А ты на чьей стороне был?
— Я был на стороне самоуправления.
— Это как раз 2018 год, да?
— Конец 2018 – начало 2019. В этот период открывали зарплаты, отменяли премии, переводили людей на дивиденды. Нас было человек девять, кто сидел вместе, многие были со мной, многие — с Александром Барнашевым.
Митя спросил: «Ребята, кто хочет в самоуправление, актов самоорганизацию?». Он предлагал разделиться на две команды:
- Самоорганизованные — это те, кто сами себя организуют, отлично выполняют работу, получают за это премию раз в полгода или в квартал.
- Самоуправляемые идут на тренинги, правда верят в эту систему. Но они, возможно, будут ждать, когда пойдёт прибыль, будут дивиденды. Может, их и не будет — это риск.
Он переспросил: «Кто хочет в самоорганизованную команду?» — восемь человек подняли руки. Потом спросил: «Кто в самоуправляемую?» — я один поднял руку, что хочу туда (снова смеётся).
— Почему ты выбрал самоуправление?
— Мне это было действительно интересно. Я тогда не так думал о премии, потому что 50–60 тысяч можно было где-то ещё подзаработать, если очень нужно. А здесь предлагали возможность, которую не получишь в других организациях. Во-первых, образование у меня было не нефтяное, во-вторых, я никогда не занимался управленческими вопросами. А тут дали шанс. Если мастер в классических структурах всегда между двух огней (и с рабочими нужно ладить, и с начальством), то здесь можно было начать по-новому. То, чего я не делал до 30 лет. Это меня очень зацепило.
— То есть для тебя это был вызов и возможность роста?
— Да, именно так.
— В итоге большая часть выбрала самоорганизованную команду, а ты пошёл в самоуправление. Как развивались события дальше?
— Сложностей было много, недопонимание внутри команды — это выбивало из колеи. Люди говорили: «Нафиг это надо? Есть план — пять тонн, зачем делать семь? Зачем куда-то бежать и делать больше?» На химпроизводстве была отдельная площадка, которую называли «двадцатка» (она находилась по адресу: Западная промзона, 20). Я понимал, что, работая там, можно делать пятнадцать кубов, но слышал: «Зачем нам пятнадцать? Давайте сделаем пять или десять — и хватит». Им не нравилось, что я хотел учиться, улучшать процессы, сам оформлял техкарты, брал ответственность. Сделали общую таблицу, куда поступали все заказы, было видно, к какому числу надо сколько отгрузить того или иного продукта. При этом постоянно возникали ситуации, когда нужно было срочно сделать много — совершить подвиг.
Например, за три дня до корпоратива нужно было перефасовать 30 тонн гуара. Он в бэгах. Бэг — это большой мешок, тонна, а надо было в 25-килограммовые мешки через установку перефасовать. Все созвонились, скоординировались, сделали эту работу, а после поехали на корпоратив. Со временем мы захотели повышения оклада. Постоянно ходили к Александру Афанасьеву. Сейчас вспоминается с улыбкой, а тогда были ругани: «Саша, мы же так много делаем! Работаем на всех установках, подними оклад хотя бы на 10 тысяч!» А он отвечал: «Не могу: у всех одна ставка, не может один получать больше, другой — меньше».
Мы, конечно, этого не понимали. Мы же делаем много! Возникали конфликты между собой.
— В чём суть недопониманий внутри команды? В вашей работе очень важно быть слаженным внутри.
— Часть коллег не хотела и не понимала, зачем делать больше, говорили: «Это не наши проблемы. План — пять тонн, вот и делаем пять». Я считал, что чем быстрее отгрузим, тем меньше переживаний у продажников, да и у самого клиента.
Вспомнил случай: Митя приехал, увидел, что один коллега не до конца зашил мешок, из которого сыпался продукт. Подумал: «Да и так сойдёт», и дальше двинулся. Митя сказал: «Нет, ребят, так не пойдёт. Давайте по-другому». Этот мешок перешили, мы начали к работе более ответственно относиться.
Одни хотели просто прийти–уйти и получить деньги, другие верили и хотели действительно изменить что-то, чтобы клиент не думал, что у нас всё «тяп-ляп». Хотелось делать в лучшем виде и в срок. Из-за таких противоречий были ругани. Потихоньку те, кто не верил в самоуправление, сами уходили, потому что им становилось тяжело работать с каждым месяцем. Из старой команды, с кем я пришёл, до 2024 года в итоге осталось человека два–три: я и Саша Лаптев…
— А как ты попал в М1?
— В то время М1 только формировался. Взяли в команду Егора Михалицына заново поднимать этот бизнес. Тогда дело не шло: вкладывали много денег, но не получалось добиться результата. Ещё до прихода Егора мы с Александром Лаптевым уже ездили и помогали там — плавили металл. Стояли печки, мы учились работать на них. Мы вдвоём из всей команды захотели развиваться, ездить и учиться плавить металл для шаров, которые мы потом и точили.
— То есть это была ваша инициатива?
— Предложил Саша Афанасьев: «Ребят, кто хочет помочь?» — «Мы!». Видимо, это у меня по жизни так: «Кто хочет помочь на цемзаводе? Кто — в Пышму на химпроизводство? Кто учиться плавить?». А я всегда соглашался — хотелось попробовать. Я был одним из первых, кто работал на цемзаводе и на химпроизводстве в Пышме, когда всё только начиналось.
Когда мы работали на химпроизводстве и фасовали, в Экосистеме появилась идея организовать производство флосса на линии S1 — первое в России. Мы помогали строить и запускать эту линию: залезали в мешалки, устанавливали всё своими руками вместе с Семёном Пестеревым, который руководил проектом. Многие даже не знают, что мы там тоже приложили руку. Небольшой вклад.
— Наверное, немаленький? Особенно в начале.
— Да. Потом, когда всё чуть-чуть успокоилось, мы стали ездить на тренинги. Мне даже предложили впервые полететь на самолёте в Москву на конференцию «Живая компания». Первый раз я тогда полетел на самолёте! И я переживал — ведь на конференции много людей. Но всё-таки решился, поборол свой страх и полетел. Мне очень понравилось, я вдохновился. Вернувшись, рассказывал ребятам — кто верил, тот загорался идеей, кто не верил — так и остался равнодушен.
Настал момент, когда я уже многое умел на всех установках, и мне стало не так интересно. Появилась возможность учиться работать на станке. Тогда как раз существовал М1, о котором я начал говорить. Команда, которая там была, не смогла быстро сдвинуть проект с мёртвой точки. Егор Михалицын взял этот бизнес на себя, расформировал старую команду и выдал всем уведомления об увольнении, в том числе себе, и начал набирать людей заново.
Он спросил у Саши Афанасьева: «Есть у тебя кто-нибудь живой, кому это интересно?». Саша сказал: «Вот, Пашка есть». Мы с Егором пообщались, и я пошёл учиться на токарном станке. До этого с этим вообще дел не имел. Старший коллега, который работал раньше, за две недели обучил меня точить шары. Не самые сложные детали — именно шары.
После провели собеседование — я, видимо, стал вторым человеком в круге М1 (первым был сам Егор). Сейчас там, наверное, человек тридцать работает, и команда называется М14. Так и начался мой путь: от фасовщика — к работе в команде М1.
— Значит, с самого начала ты в М1 точил шары?
— Да, точил шары. Параллельно учился в 1С, ERP, списывать металл, проводить продукцию на складе. Взяли в команду Александра Лаптева — он был плавильщиком. Мы вместе плавили и точили. Команда начала собираться: Егор находил клиентов и продавал то, чего ещё не было — как это он любит делать. Но мы успевали, и это очень мотивировало. Появился Алексей Пещанский, металлург. Сначала мало что получалось, было много незнания: как это делать? Но в какой-то момент мы нашли материал, с которым испытания шли как надо.
Начался переезд — из крошечного гаража, где стоял станок и тут же плавился металл, в более просторное помещение. Но там было холодно — работали в куртках. К тому времени и Данила Русаков появился, нас было шесть-семь человек. Параллельно продолжала работать и команда М4. Тогда М4 финансировалась Экосистемой, а М1 уже вышли на самоокупаемость. Но мы шли бок о бок.
— Расскажи ещё про М1. Это ведь была стартаперская деятельность: Егор продавал то, что ещё не сделали. Можешь вспомнить случай, событие, которые иллюстрируют тот период? Что тогда происходило?
— Тогда было очень интересно. Команда была маленькая, и ещё не было такого понимания общей сопричастности, что если металл плавится — это общее дело, и если шары точатся — значит, вся команда работает, а не только токарь. Каждый поначалу делал только своё.
(в шутливом тоне рассказывает Паша)
Я, например, точил шары, а ко мне могли подойти и сказать: «Паш, надо шар на испытание выточить». Я отвечал: «Сейчас не буду перестраиваться. Отстань!». Лёха Пещанский на меня кричит, Саня Лаптев отказывается что-то плавить, если металл «не заходит». Бывало, и шарами друг в друга кидались, но без злобы — просто вот такая «стартаперская» атмосфера.
Это был период притирки: все хотели выделиться, показать, что я лучше. Комната была узкая, длинная — мы там работали бок о бок, как партнёры. Но потом быстро мирились. Так и работали. Были сложности с шарами. Помимо вытачки, нужно было у них полюса снимать, галтовать, маркировать, но тогда никто не умел этого делать. Самое интересное — учиться. Днём точили, а вечерами все вместе эти полюса снимали, если был большой заказ. Часами проводили испытания: «стреляли» шарами в ячейку, давили, проверяли, насколько держит давление. Совмещали это с постоянными переездами. Но время летело, и мы в этом жили.
— Какой вывод ты сделали из этого периода — этапа притирки? Ведь это непросто — наладить и выстроить взаимоотношения в маленькой команде.
— На тот момент я особо не задумывался, но считаю, что притирка есть всегда, когда приходят новые люди и вы впервые начинаете вместе работать. Мы нашли лайфхак: не таили обиды в себе, а высказывали их. Часто собирались в выходные и шли в баню: могли там и покричать друг на друга, но выходили потом с чистой душой. На следующий день — как будто всё заново: «Давайте делать, давайте пробовать, ребята!». Главное — не копить в себе, а говорить о том, что внутри. Сегодня поругались, завтра обнялись.
— Надо записать лайфхак: сходить командой в баню и высказаться.
— Да, это реально круто. В нерабочее время пообщаться с командой. Если не хочешь это делать — всё равно лучше сходить. Там искренне всё происходит. После этого на работе уже совсем другое отношение к этим людям.
— Получается, вы сознательно создавали неформальную обстановку. На работе есть “надо”, а в таких обстоятельствах появляется жизнь, и отношения становятся более близкими. Между людьми увеличивается близость.
— В разы! Именно так.
— Мы остановились на том, что М1 вышел на самоокупаемость, а параллельно шло развитие М4.
— Да. Изначально была идея создать растворимую пробку — этим занимались в М4, а шары — это сопутствующее, что помогало зарабатывать и развивать другие продукты, для которых требовалось много вложений в разработку. Тогда собеседовали Илью Епанчинцева, который занялся созданием стендов для испытаний, собеседовали Данилу Русакова на роль разработчика. Он понимал, как оптимизировать процесс точения шаров, писал программки, стал «технарём», а я был больше оператором — нажимал кнопки, точил, занимался полюсами.
Сначала финансирование М4 шло 50 на 50 между Экосистемой и М1, а потом произошло объединение в М14. Появился единый круг, который полностью вёл финансирование и разработку продукта. Тогда М1 уже зарабатывали, у нас были дивиденды, а у М4 — не было. Помню первые дивиденды в М1: мы делили 30 тысяч рублей на семь человек — было весело.
— Что вы тогда чувствовали?
— Деление денег — всегда сложный вопрос. Я это понял только в Экосистеме. Так будет всегда: кто-то доволен, кто-то недоволен, а кому-то всё равно. Человеку могут дать много, но он всё равно найдёт повод для недовольства. У нас часто возникал вопрос: «Почему мы зарабатываем, а деньги вкладываются в М4, которая пока не приносит продукт? Когда это окупится? Зачем так много?».
Вроде все хорошо общались, но периодически случались финансовые «тёрки»: «Почему они получают, а мы — нет?» или «Почему мы финансируем их, когда будет возврат?». Но команда оставалась дружной. Нет плохих людей — есть плохие поступки, как говорится. Иногда поругаемся — потом миримся. Всегда было много работы, много целей, не оставалось времени на что-то ещё. Но мы объединились в одну большую команду.
— Как дальше шёл процесс? Может быть, твоя роль менялась или ты сам менялся?
— Чем дольше мы работали, тем больше я замечал, что мы с коллегами начинаем брать на себя всё больше ответственности. По сути, мы уже сами распределяли своё рабочее время. Коллеги ставили испытания, мы точили, потом сами же доставляли клиенту, организовывали отгрузки.
Помню случай, когда мы получили заказ на тысячу шаров. Мы никогда столько не делали — максимум сто или двести. Сроки были жёсткие, все запаниковали: «Как успеть? Кто будет полюса снимать?». Тогда и проявилось, наверное, моё мышление. Я понял, что не хватает людей на съём полюсов, начал искать их «на стороне» и нанимать по ГПХ. Приходили абсолютно новые люди — кто-то был охранником, знакомые, друзья друзей. На корячках им показывали, как всё делать. Всё же мы справились — заказ отгрузили. Это был первый крупный заказ — он нас сильно сплотил. Появилось ощущение, что нет ничего невозможного, мы можем ещё гораздо больше.
С того момента мы начали ориентироваться на клиента: делали всё, чтобы ему было «по кайфу». Скорость, испытания — неважно, праздники или нет. Хоть 9 мая, хоть Новый год — если клиент звонит, мы отправляем ему продукцию.
Помню, я купил квартиру, делал ремонт, у меня машина вся загружена ламинатом, колёса трут, и тут звонит Егор: «Паш, срочно надо три шарика в аэропорт отвезти — клиенту очень нужно». Я сказал: «Да, конечно». Поехал, выточил, полюса снял, всё упаковали — отвёз, несмотря на выходной. Клиент тогда для нас был (и остаётся) всем. Наверное, этим мы и завоевали клиента.
— Как тебе кажется, почему ты так делаешь? Не каждый готов так вкладываться в работу днём и ночью.
— Думаю, тут и особенности характера, и ценности, заложенные в жизни. Мне не хотелось подводить людей, которые в меня поверили и дали возможность.
С какой-то поры это стало приносить удовольствие: я понимал, что, выручив клиента, я делаю его счастливым. Это часть моего вклада, а не просто «выточил и забыл». Мне был важен процесс «от и до»: для чего этот продукт, куда уходит, и как клиент оценивает то, что мы делаем своими руками.
— Как ты сейчас видишь результаты своей деятельности?
— Вижу, как продукт — шары — работает бесперебойно по накатанным бизнес-процессам, над которыми мы долго трудились. Вначале первый шар точился 20 минут, за день выходило 10 штук. Сейчас за смену можно сделать 100 штук. Мы выстраивали эти процессы, ускоряли: контроль качества, упаковка…
Я пришёл как токарь, который точил шары, потом, когда уже не справлялся, наняли второго токаря.
Дальше мне предложили роль кипера: общаться с клиентами, продавать шары, заводить заявки в ERP, контролировать сроки. Я пошёл в киперы, параллельно нашёл ещё одного токаря в команду, в результате появились две смены — дневная и ночная. Мы пробовали разные схемы оплаты. Например, сдельную — «шар стоит рубль»: сколько наточил, столько и получил.
Но отказались, потому что так токарь мог зарабатывать 100–120 тысяч, а другие коллеги — только 60–70, хотя их вклад тоже важный и большой. Мы от этого ушли.
Передоговорились с ребятами и вернулись к единой системе. Было непросто, ведь сегодня у человека был один доход, а на следующий день коллега сообщает, что мы переходим на оклад в 70 тысяч рублей.
Затем, когда я наладил киперские процессы, мне захотелось пойти глубже — в испытания и общение с клиентами. Нашёл себе замену, провёл собеседование, взял человека, который и сейчас там работает. Поработав, я понял, что мне не хватает знаний нефтяника. Когда мы нашли себе в команду, мы часто выходили за рамки ролей: разрабатывали съедла, искали новые решения, использовали нашу экспертизу и смотрели на потребности рынка.
Например, был запрос, чтобы держало на одном миллиметре. Мы думали: как улучшить процессы, что изменить? Так жили: если в роли написано «сесть-встать», то мы ещё успевали «отжаться и на скакалке попрыгать» — в переносном смысле.
— Вижу, как ты любишь спорт, верю, что ты не раз успевал это сделать!
— Да, мне важно было попробовать разные направления: нанимать токарей, прописывать бизнес-процессы, чтобы производство стало бесперебойным, а мы были уверены, что любое количество шаров отправится клиенту вовремя.
Я много раз уходил в Круг без ролей, потому что, когда нанимал человека на свою роль, я оставался без неё. Так несколько раз — 3–4 раза точно.
В последний раз я ушёл в Круг без ролей в 2023 году. Перед этим мы ездили в октябре на корпоратив в Сочи, и там я понял, что уже не могу найти для себя подходящую роль. В то время мне было неинтересно заниматься съедлами, муфтами, втулками. На корпоративе, пообщавшись с Егором, я захотел переехать в Тюмень.
Уже в конце 2023-го я переехал и там занялся съедлами: разработкой, пробами, испытаниями. Договаривался о производстве муфт, которые мы испытывали. Тогда же появился интересный проект «Тамбей», мы решили его запускать в Тюмени. Было много идей. Помню, Алексей Пещанский звонил и говорил: «Паш, давай найдём, где можно за 70 рублей точить заглушку, надо сделать то и это». Я посчитал… 160 тысяч заглушек по 70 рублей… Сижу вечером, звоню Егору:
— Привет, Егор. Слушай, а где можно взять много денег?
— Зачем тебе?
— Станок купить хочу, чтобы мы эти заглушки точили.
— Давай сделаем это в Экосистеме?
— Давай.
Так стартовал проект «Тамбей». Мы нашли помещение, купили станки, начали двигаться. Как раз похолодало, разгружал станки в -40°. Дышать было невозможно, 10 минут цепляем — 10 минут в машине греемся. Но всё-таки разгрузили их в тот же день.
Опасались, что не найдём токарей в Тюмени: производств много, а токарей мало, тем более по сравнению с Уралом. Решили пойти в банк: искать молодых ребят, кто готов учиться. Нашли одного толкового специалиста, он умел всё грамотно настраивать, но взяли его по ГПХ, на временную занятость, чтобы приходил и работал в определённое время. Мы трудились без выходных, все новогодние праздники с 23-го на 24-й год. В результате мы «выкурили» этот проект, отгрузили клиенту всё вовремя. Мы ещё и обучали клиента правильно устанавливать, хранить и испытывать заглушки, делились экспертизой, ведь для нас клиент — это «всё», мы всё делаем для него.
Потом этот цех начал простаивать, поэтому приняли решение перевезти станки и всё оборудование в Берёзовский, где уже стоят другие станки. В Тюмени расторг договор аренды, отключили интернет и завершили этот этап. Всё это время я был без роли, поэтому вновь начал искать роль для себя.
Я никогда не «сидел» без ролей, в смысле не брал паузу. Следовал правилам: если нет роли — иду в Круг без ролей, ищу новую. И я всегда находил. Но последний раз понял, что эта новая роль мне не подходит: я не прошёл испытательный срок и решил покинуть Экосистему. Потому что, находясь в Тюмени, вроде что-то делал, но не видел, какую пользу приношу. Не хотел просто так получать деньги. Я не про это, а про то, чтобы бежать и что-то делать. Вот так сложился мой путь за семь лет в компании «Ойл Энерджи».
— Ух, какой! Расскажи подробнее: как ты переживал момент, когда понял, что не чувствуешь себя полезным? Как коллеги к этому отнеслись?
— Когда мы закончили проект в Тюмени (Тамбей), перевезли станки, я занялся ещё изготовлением деталей по чертежам, нужно было делать ячейки. В Тюмени подружился с директором компании по мехобработке, у них своё оборудование, хорошее качество. Ребята через меня заказывали что-то. Но в целом структура в круге очень сильно поменялась, команда сформировалась другая, там уже была более «плавная» работа по конкретным задачам. Не так, что «хватаешь и бежишь», а были определённые цели, продукты, процессы финансирования, делёжка.
Я переехал, а роль найти на удалёнке сложнее. Блин, вот всё-таки документация и сидение за компьютером часами — не моё. Мне легче пойти разгружать станки в -40°. Далеко не каждый подрядчик, водитель в такую погоду будет этим заниматься, потому что ломается гидравлика... Я целый день искал тогда и нашёл одного сумасшедшего, как я, который согласился.
Мне нравится договариваться с незнакомыми людьми, находить общий язык. Вот это моё.
Мне дали роль «достигатора внешних проектов», но многие проекты мы прорабатывали и сворачивали, если не было отклика у рынка или клиентов.
Я видел, что тратится 2–3 дня — и потом «нет, не надо». Я понимал, что сейчас это не несёт пользу. Круг хочет зарабатывать на тех продуктах, в которые давно вложены деньги, а на новые пока нет ресурсов. Кризис, сложившаяся ситуация в России мешает быстро развиваться. Получается, мне платят, а той пользы я не приношу. Раньше я был в гуще событий и новых проектов, в которые я всегда вписывался. А теперь 1–2 часа, когда я ничего не делаю и мучаюсь от этого, что не приношу пользу.
Я решил, что пора уходить из Экосистемы, чтобы не загонять себя в рамки и не ругать самого себя. Лучше попробовать себя в другом месте, побыть другим человеком, чтобы сохранить свой внутренний мир. Год собирался, не мог решиться, ведь семь лет работы… все близкие, искренние люди. Легко уйти из «Атомстройкомплекса», где общение только по работе. А тут совсем другое: Экосистема, общение, где все помогают друг другу. Самое трудное было не потерять работу, а потерять вот это взаимодействие. Хотя общаться можно и дальше, но уже не будет такого плотного контакта.
— В твоих словах столько взрослости и ответственности. Душу согревают слова, которые ты говоришь. Зачто ты благодарен «Ойл Энерджи», Экосистеме и людям здесь?
— За возможности. Многие этого не понимают, а здесь их реально много: можно развиться, получить опыт. Самое ценное для меня в том, что Экосистема научила меня не бороться, а договариваться со своими внутренними страхами. У каждого они есть, я внешне боец, но раньше боялся: «А что люди подумают? Как выгляжу?» Если бы года четыре назад мне предложили записать интервью, то я бы не смог. А сейчас спокойно сижу, говорю, потому что смог договориться со своим страхом. За это я благодарен Экосистеме.
Это огромный опыт не только в работе, но и в отношениях с людьми, в умении взаимодействовать. Благодаря Экосистеме я сейчас и вне её начал совершенно по-другому общаться, это очень круто. Люди действительно меняются.
— Психологи правду говорят, да? (смеюсь)
— Да, но человек должен захотеть измениться. Я в какой-то момент захотел. Раньше у меня, когда вернулся из армии в 20 лет, были одни тусовки, дискотеки, увлечение машинами… А работая в Экосистеме, я начал заниматься сноубордом, пошёл в тренажёрный зал, занялся боксом, у меня появилось много разных интересов. Появились дети, семья, квартира. Я побывал в Сочи, летал в Москву, Питер, Самару, был в командировках, знакомился с людьми. Это возможности, которые надо просто увидеть и не бояться пробовать.
Я ведь пришёл фасовать мешки, а в итоге создал производство в другом городе. И с людьми, которых нанимал, был честен: «Это проект, возможно, через 3–4 месяца расстанемся». Но они пошли за мной, мы всё сделали и разошлись по-доброму. Сейчас продолжаем с ними общаться. Фасовать мешки — строить производство. Вот такой у меня путь. Я очень благодарен за этот опыт.
— Что или кто помогал тебе на этом пути развития?
— Думаю, все. Даже редкие короткие разговоры с кем-то могут изменить твою жизнь. Мной двигали желание, вера и возможность к изменениям: я искренне верил, что можно большего добиться, а Экосистема давала шанс. Ведь с моим образованием в других местах я бы не пробился. Тут смотрят на умения, на скиллы, на желание учиться. Если хочешь — научишься, если есть цель — добьёшься. Помогали люди рядом и вера, что может быть всё по-другому.
— Вспоминаю, как ты рассказывал, что вначале пути самоуправления все выбрали самоорганизацию, а ты один остался, несмотря на неизвестность. И всё же поверил…
— Да, я уверен, что мы ещё когда-нибудь пересечёмся с коллегами и ещё поработаем плечом к плечу.
— Ох, обнять тебя хочется… Так тепло говоришь! Здорово, что и расставаться можно по-доброму, сохраняя отношения, несмотря на болезненность этого процесса.
— Работаем над собой. (с гордостью)
— У меня блиц! Отвечай быстро, без раздумий.
- Какой герой из фильма, мультфильма, книги или сказки похож на тебя?
— «Дэдпул». Такой движовый, нелепый, но у него всё получается. - Если представить команду М-14 как группу исследователей, какую неизведанную территорию ты хотел бы с ними исследовать?
— Ммм… Марс. (смеётся) - Кем мечтал стать, когда вырастешь?
— Полицейским. В детстве все хотели быть либо пожарниками, либо полицейскими… Сейчас я всё больше задумываюсь пойти в МЧС или в Росгвардию.
— Почему?
— Есть желание помогать людям. Недавно был случай во время Рождества: мужчина упал с бутылкой, мы с женой увидели. Я выбежал, делал ему массаж сердца минут 20–30, пока скорую ждали. Не знаю, спасли ли его… В скорой не дали информацию. Но в тот момент возникла мысль, что хочу помогать людям. Люди ругают полицию, но они ведь и помогают.
Какой бы совет ты дал себе 7 лет назад, когда только пришёл в Экосистему?
— Не бояться. Лучше сделать, а потом пожалеть, чем не сделать и корить себя. Никто тебе подзатыльник не даст. Если не попробуешь, будешь через пять лет думать: «А почему я не попробовал?»
— Спасибо тебе большое! Восхищаюсь твоей энергией и желанием делать невозможное. Здорово, что ты нашёл, как её реализовывать. И твоя работа над собой: от человека-рабочего, который собрал своё производство!
— Спасибо большое, рад был поделиться.
— Спасибо, что пришёл и рассказал о своём пути! Пока!