Компания обратилась с запросом (довольно частым, на самом деле): «Подружите наших топ-менеджеров. Нужно сплотить команды — организуйте тренинг по командообразованию».
Собственник был уверен: причина конфликта — личная неприязнь между директорами. Но опыт подсказывает: в управлении почти всегда дело не в людях, а в системе. Как в медицине: голова болит, но причина головной боль не искореняется таблеткой «Цитрамона».
Предложила провести диагностику. Тренинг может быть полезным, но не вместо оперативного вмешательства.
Что происходило на самом деле
На стороне клиента:
- Директор по продажам ставил перед собой задачу — максимальный сервис для клиентов.
- Директор по логистике отвечал за снижение издержек.
В теории оба работали на развитие компании. На практике — оказались по разные стороны баррикад, как в старой басне про лебедя, рака и щуку.
Противоречие было системным:
Один повышал удовлетворённость клиентов за счёт скорости доставки, другой — экономил на логистике.
Результат — постоянные конфликты, недовольство внутри команд, потеря фокуса на ключевых целях бизнеса.
Решение: вышли на корневую причину
- Анализ целей и KPI
Выяснилось: каждый руководитель преследовал свою цель, противоречащую цели другого. Это не личное, это бизнес.
Нужно было найти точку пересечения интересов — win-win. - Клиентская политика: что хотят клиенты на самом деле?
Ключевой вопрос:
«Действительно ли клиенты хотят доставку день в день? И если да, то, какие именно клиенты?»
Ответы были расплывчатыми. Согласно данным, которые собрали в процессе работы:
- 99% клиентов готовы ждать 2–4 дня при согласованной дате.
- Только 1% клиентов хотел «завтра», но эти покупатели не входили в число ключевых, приоритетных для компании.
3. Переосмыслили конкурентные преимущества
На основе опросов и анализа рынка разработали новую клиентскую политику, где акцент был сделан на реальных потребностях приоритетных клиентов.
Вместо дорогостоящей экспресс-доставки внедрили:
- Удобный график работы пунктов самовывоза
- Бонусную программу с накоплениями.
Это оказалось выгоднее и ценнее и для клиентов, и для компании.
Вывод, который изменил всё
Увеличивать затраты ради обслуживания 1% неприоритетных клиентов — экономически невыгодно.
А значит, воевать из-за этого двум топам — бессмысленно.
В итоге работы:
- Компания сохранила ресурсы.
- Клиенты получили ценность.
- Конфликтующие стороны договорились — потому что начали говорить на одном языке: на языке бизнес-результатов.
Положительный побочный эффект
Помимо решения самого конфликта, мы внедрили регулярный механизм взаимодействия между отделами продаж и логистики:
- обмен данными,
- анализ обратной связи,
- совместное планирование.
Результат
- Конфликт исчерпан.
- Система управления стала более зрелой.
- Опыт масштабируется на другие процессы.
- Бизнес стал устойчивее и эффективнее.
И главное: теперь компания работает слаженно, адаптируясь к изменениям на рынке. Главное, что по итогу работы руководство осознало: для удержания конкурентных позиций важно вовремя принимать сбалансированные решения по принципу «компании выгодно – клиенту хорошо». Именно в этом смысл настоящей клиентоориентированности: win-win.
«Неужели топы не могли сами договориться и дойти до этого простого решения?». Могли. Но по какой-то причине продолжали «гнуть свою линию».
Чтобы не ужесточать конфликт и не потерять ценных сотрудников, лучше привлечь специалистов со стороны, которые помогут урегулировать процесс – потому что в этой ситуации крайне важно непредвзятое мнение, основанное на анализе и фактах.
В вашей компании тоже случаются конфликты между отделами или топами?
Задайте себе простой вопрос:
Это личное несовпадение характеров… или система управления вашей компанией требует диагностики и отладки?
Иногда проблема не в сотрудниках, а в том, как выстроена работа. А значит, решение — не в тренингах, а в менеджменте.
Уважаемые подписчики! Поделитесь в комментариях, какие конфликты или "корпоративные войны" есть в вашей организации.
Ссылка на источник изображения , www.Freepik.com