Образовательные программы не успевают за рынком труда, преподаватели недостаточно погружены в практику, работодатели жалуются на вчерашних студентов. Но почему так происходит и как университетам изменить ситуацию в свою пользу? Ольга Назайкинская и Владимир Тимонин разбираются в текстовой версии подкаста «Трансформаторная будка».
Посмотреть или послушать подкаст можно на всех удобных платформах. Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы не пропустить новый выпуск!
Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО
Владимир Тимонин, Первый проректор Российского университета транспорта
Ольга: Звонит мне проректор одного университета, голос возбужденный, нервный, говорит, Оль, посоветоваться надо. «У нас есть крупный работодатель, ключевой, большинство наших выпускников идут к нему работать. И мы каждый год собираем обратную связь, и каждый год этот работодатель говорит нам одно и то же: “Ваши выпускники не дотягивают, добавьте им математики”. Мне уже некуда эту математику вставлять, у меня учебный план не резиновый. А еще, говорят, софт-скиллов им не хватает. Не понимаю, что делать, мы ему проектную работу уже и командную работу, что только не делаем».
Я послушала все это, спрашиваю его: «А ты не пробовал с ними поговорить не на языке часов и дисциплин, а на языке проблем? То есть не что добавить в учебный план, а что не так-то выпускники делают?» Он задумался, ушел, через какое-то время перезванивает, уже бодрее, говорит: «Ты не поверишь! На самом деле, когда они про математику говорили, они не математику имели в виду!»
Что выясняется? В основном выпускники по тем направлениям, про которые речь шла, приходят в эту организацию и занимаются расчетами. И, в принципе, нормально они расчеты делают, только медленно и ошибки допускают по невнимательности, потому что не привыкли работать в условиях стресса и шума. А с софт-скиллами еще веселее. У работодателя как работает логика? Если они допускают ошибки по невнимательности, значит они безответственные. А если они безответственные и еще не обращаются за помощью к руководству, значит они не умеют работать в команде. А выпускники на самом деле даже не думали, что они могут обратиться с такой просьбой к начальнику, потому что это не принято. Вот такие трудности перевода с «работодательского» на университетский. Ну что, поговорим?
Владимир: Поговорим.
Ольга: Друзья, это Трансформаторная будка, подкаст про развитие университетов и университетских людей. Я Ольга Назайкинская, мой соведущий — Владимир Тимонин. Сегодня мы обсудим, почему университетам и работодателям так сложно понять друг друга, и как все-таки наладить это взаимодействие. Ну что, Володь, как тебе моя история?
Владимир: Звучит довольно типично. Правда, давай честно скажем, что у нас очень много и успешных историй в этой области. Но, поскольку у нас жанр «что пошло не так», давай покопаемся. Я бы начал с такого бытового вопроса. Часто об этом тоже не говорят, но все-таки: работодатель, который в твоем сценарии фигурирует, насколько конкурентоспособен? Потому что если это не совсем так, его ожидания и требования к результату заведомо завышены. Тогда он, может, работает с нижним сегментом выпуска: с наименее мотивированными, с наименее прокачанными.
Это важный вопрос, с которого я бы всегда и начинал. А что вы предлагаете выпускникам? Если это зарплата 40 000 рублей с ростом до 60 000 рублей, в Москве в наши дни, то тогда чего вы ожидаете? Конечно, к вам придут выпускники с наименьшей мотивацией, и тогда рассуждать о качестве образовательного результата программы просто бессмысленно.
Ольга: Нет, там с этим все в порядке, работодатель конкурентоспособен, поэтому может выставлять свои требования. Но я знаю, о чем ты говоришь. У нас были прекрасные примеры, и даже среди прорывных инженерных проектов, когда университеты начинали готовить очень сильных инженеров, а ключевому работодателю эти инженеры просто не нужны, им некуда их употреблять в своей деятельности. Но это другая сторона медали.
Владимир: Да, другая. Давай тогда это отсечем. То, о чем ты говоришь, действительно очень типично, потому что, скорее всего, мы столкнулись с ситуацией, когда есть мир университета и мир деятельности в виде бизнеса, госкомпании. И они говорят на разных языках, потому что находятся в разных деятельностных измерениях. Это естественно, это нормально. Они используют те же слова, но за ним стоят разные мыслительные конструкции, разные понимания.
Я бы здесь начал с такого хрестоматийного уже разделения, о котором часто говорят: образование и подготовка. Когда работодатель предъявляет требования или претензии к подготовке, все более-менее понятно. Когда компания говорит: «Слушайте, вы можете сделать так, чтобы у вас инженеры использовали для проектирования вот этот софт? Потому что он у вас, не тот, который мы разрабатываем и используем». Тогда все понятно, язык один. Покупайте, арендуйте, делайте, что хотите, и прокачивайте на этом софте.
Здесь тоже есть нюанс. Когда ты работаешь с монополией, все окей. А когда у тебя 30 компаний-работодателей, и у всех разный софт, возникает вопрос, на кого ориентироваться. Тогда университет выбирает что-то наиболее универсальное. Но это тоже тривиальная история. Мы же не про это, а про другое. Когда речь идет об образовании, о способности думать определенным образом, проектно мыслить, коммуницировать, применять софты, набившие оскомину.
Тут возникает вопрос. Во-первых, как это все понимается. Работодатель обычно отслеживает эффекты от образования. А университет, по идее, должен объяснить, как этот результат достичь педагогически. Не только через учебные дисциплины, что является большим, мне кажется, заблуждением.
Ольга: Вот здесь я с тобой не соглашусь. Мне кажется, как раз происходит проблемная ситуация, когда университет пытается на своем педагогическом языке объяснить, что он будет делать со студентом. На самом деле не всегда нужно выносить эту внутреннюю кухню работодателю, потому что тогда просто ящик Пандоры открывается.
Владимир: Конечно, я об этом и говорю, только другими словами, потому что у нас с тобой тоже деятельность немного разная.
Конечно, у университетов есть своя внутренняя кухня, педагогическая. Они, по идее, должны понимать, как вырастить тот или иной навык, компетенцию. Очевидно, что они работают только с эффектами того, как человек их получил или не получил, а потом пришел на производство, в реальную жизнь. И здесь начинается проблема, действительно. Вроде бы очевидно, что в таком случае нужно сесть и поговорить, как ты сказала, о проблеме, то есть смоделировать ситуацию понимания. И это базовый ответ на твой вопрос, что делать.
Значит, в университете должны быть устойчивые механизмы и культура для формирования понимания с компаниями. Должно быть пространство, определенные алгоритмы, люди, какие-то организационные механизмы, которые позволяют распаковать работодателя, понять, что он на самом деле хочет: хочет, а не заявляет. И дальше перевести это на педагогический язык, внедрить в учебный процесс, и дальше, по идее, проблема должна быть решена.
Ольга: Для этого первое, что должен понимать университет и конкретная кафедра: на какие рабочие и профессиональные позиции приходит выпускник. С чего они начинают свою карьеру в организации? И мой опыт разговора с руководителями образовательных программ, заведующими кафедр показывает, что они не всегда понимают, что их выпускник делает и на какую позицию приходит.
Владимир: Почему так происходит?
Ольга: А потому что они давно очень не были на этих предприятиях и организациях. То есть они в теории представляют какой-то цикл. Кстати, вот в этом конкретном примере очень интересно.
Во время разговора с проректором мы, в том числе, обсуждали, как понять, что не так с выпускниками. Говорю: «Вы должны прийти к ним с гипотезой. Разложи технологический процесс этого предприятия, и с ними проговори, на каком этапе, в какой функции подключаются в основном ваши выпускники. И дальше уже у вас пойдет разговор, что они делают не так». Он мне потом сказал, что вместе с заведующим кафедры разложил этот технологический процесс. А потом, когда они пошли разговаривать с работодателем, выяснилось, что заведующий кафедры, главный специалист по этому вопросу в университете, в трех местах ошибся — что тоже для него оказалось симптоматично. Потому что они не погружены на самом деле в эту деятельность.
Владимир: Да, но с другой стороны мы с тобой развели в начале разные миры: требовать от преподавателей или даже от заведующего, чтобы он был встроен в деятельность, возможно только в каком-то идеальном мире. А в реальности, если он способен это сделать, то с большой долей вероятности пойдет именно туда работать.
Ольга: Не факт! Но давай так: если мы говорим о профессиональных направлениях, когда пошла специализация, это обязательно.
Владимир: Сейчас мы ступаем на очень тонкий лед, потому что сравнивать университеты и завод довольно опасно. Понятно, что экспертиза в университете, особенно в техническом, должна быть максимально встроена в деятельность. Было бы идеально. Но университет не завод, и требовать от заведующего кафедры, чтобы он был максимально погружен в технические детали производства, не стоит.
Ольга: Зачем технические детали производства? Он технологический процесс должен крупноблочно хотя бы понимать: что там делают, какие там основные функции, чтобы хотя бы знать, к чему он готовит людей.
Владимир: Ты должен понимать всю сложность устройства деятельности. Но, может, разбираться в деталях и не должен, вообще-то это даже вредно иногда. Я про то, что подлинная миссия университета — это обучить человека понимать, думать на материале, с которым он столкнулся: если транспортник – транспорт, если биолог – живой материал, но это всего лишь материал. Ты должен понимать, как устроена эта деятельность, должен быть рядом. Понятно, что от университетов сейчас требует быть максимально включенными в деятельность. Это правильно в наш исторический период, когда нужно встраиваться и сообща это делать. Но университет живет в другом мире, говорит на другом языке. Поэтому ты должен понимать, как устроена деятельность. Этого достаточно.
Ольга: А дальше что происходит? Если мы понимаем, куда встраиваются наши выпускники, мы понимаем, чем они должны заниматься. Появляется стремление, желание поговорить с работодателями о том, какие требования они выставляют. И дальше мы попадаем с университетами в ловушку, когда они, как ты правильно сказал, живут в разных мирах, и поэтому разговаривают на разных языках. Но по какой-то причине они пытаются поговорить на одном языке. И обычно из этого ничего хорошего не происходит, потому что они начинают «сваливаться» в педагогический язык. Начинается разговор про то, сколько часов добавить, каких дисциплин подкинуть и так далее. А не на языке тех задач, которые выпускники должны решать, и тех основных инструментов, которыми они должны обладать.
Владимир: Тут я с тобой полностью согласен. Я бы даже здесь потоптался, потому что ситуация, когда пытаются таким образом действовать, не просто не очень полезная, а довольно вредная. Есть иллюзия, что если ты ощущаешь в выпускниках какой-то дефицит, то достаточно всего лишь добавить какую-нибудь дисциплину, и этот дефицит уйдет.
А поскольку учебный план не резиновый, просто заканчивается пространство. К тому же и простое механическое добавление курса лекций, например, по экономике для инженеров, не формирует соответствующую компетенцию. Способность думать экономически при инженерном проектировании — это вообще про другое. И вот тебе в какой-то момент предлагают: добавьте это, добавьте то, добавьте вот такой модуль и такой. Ведь все же это очень полезно. И это правда, не поспоришь. Но в какой-то момент у тебя от основного блюда остается только соус. Потом тебя спрашивают, а где ядро? А его нет, только соус. Поэтому, друзья, перестаньте пичкать учебный план всякими полезными вещами. Там уже места нет. Это принципиальная вещь. То есть не должно быть иллюзии, что это работает в лоб. Так не работает.
Ольга: А как работает?
Владимир: А вот теперь – главное. Во-первых, программу правильнее, на мой взгляд, рассматривать не как учебный план, а как сложную систему, где есть, конечно, и педагогические технологии, определенным образом продуманные и примененные в нужном месте и в нужное время, среда, определенный набор ролей – не только педагоги, но и люди со стороны, внутренняя система коммуникации и так далее. И когда ты хочешь вырастить компетенцию, нужно действовать не только через учебный план, вставляя туда какой-то курс лекций, а действовать глобальнее. Это первая история. А вторая, очень важная, касается напрямую работодателей, – должна быть организационная машинка формирования понимания. То есть перевода. Когда люди говорят на разных языках, появляются люди, которые способны переводить и тех, и других. Они договариваются о том, в чем подлинная проблема, доискивают эту проблему, разбирают ее и предлагают решения.
Ольга: То есть переводчик какой-то должен быть?
Владимир: Это же не человек, это механизм, культура какая-то определенная.
Ольга: То есть определенные обсуждения, построенные по определенному формату, технологии какие-то?
Владимир: Вроде бы эти технологии хорошо известны в виде разного рода правильно построенных проектно-аналитических сессий. Но это не просто собрание трудового коллектива, а правильно организованный формат работы, где есть проблематизация, движение к проектированию, к пониманию целевой модели, к изменению ситуации. Например, когда у тебя есть образовательная программа, вокруг нее делается не формальный, а живой совет из практиков и представителей университета. И есть культура хотя бы раз в год встречаться, обсуждать, что не получилось, как мы движемся, что нужно добавить, что нужно отрезать, что чаще всего происходит. И это правильно, это же здоровая культура.
Ольга: Ну смотри, вот что я наблюдаю, как раз когда такой механизм не выстроен или не принят с обеих сторон. Представители работодателей, отчаявшись уже в попытке рассказать о своих проблемах стремятся перейти на язык вузовский, чтобы, как они думают, преподавателям стало понятнее. И дальше происходит, мне кажется, самое страшное. Когда они начинают переходить на вот этот педагогический язык, они начинают транслировать собственный образовательный опыт. Ведь какая логика включается: «Я же успешный, я чего-то достиг, значит, меня правильно учили. Значит, сейчас я вспомню, как меня учили и вам перескажу, как надо учить». И в этот момент они же сами забывают, что между тем моментом, когда они выпустились из вуза, иточкой, когда они стали успешными, они еще прошли длинный путь. И без этого опыта они бы такими успешными не стали.
Владимир: Ну, это же естественно. Совершенно нормально, когда люди, не найдя решения проблемы, апеллируют к собственному опыту.
Ольга: Так университетские же ведутся на это и говорят: «А, ну нам же впрямую сказали наконец-то, что им нужно добавить математики!»
Владимир: Вопрос в субъектности университета, культуре обсуждения и коммуникации с внешним миром. Я часто вижу, как в университетах создается централизованное управление по связям с производством. В некоторых случаях это довольно эффективно работает. Но смысл не в создании какой-то организационной единицы, а в том, чтобы открытость к коммуникации стала частью культуры. Нельзя запускать образовательные программы, если они не прошли этап обсуждения, осмысленного продумывания в формате проектной сессии, если нет механизма отказа от элементов, которые не работают на общий результат (даже если это стоит денег и влияет на людей). Если в университете нет такого подхода, то все замещается симулякрами: вместо реальных изменений создаются централизованные системы, искусственно вставляются дисциплины. А единственным обоснованием становится фраза: «А вот смотри на меня, я смог, и ты сможешь, делай как я, неважно, что все вокруг изменилось». Это же следствие отсутствия культуры понимания между двумя мирами.
Ольга: Да, когда мы с участниками наших программ пересобираем образовательные программы высшего образования, мы всегда обсуждаем с ними сначала то, что называется «контур употребление выпускников и их деятельности». И эти контуры употребления могут быть разные. Для кого-то — это следующий уровень образования, магистратура. И там свои требования. Для кого-то – это конкретное рабочее место. Для кого-то – это следующий шаг в профессиональной траектории и прочее.
Владимир: А ты считаешь, что это эффективная штука?
Ольга: Что именно?
Владимир: Не кажется ли тебе, что попытка сегментировать людей уже на уровне программы убыточна по определению, потому что сама программа создает дисперсию людей потом?
Ольга: Нет, подожди, я же не говорю, что у одной программы только одно назначение. Все многообразие надо зафиксировать. Но все-таки университет, когда делает какую-то программу, у него уже есть приоритетные задачи, он же не может сказать: «Все, что угодно, пожалуйста!»
Владимир: А, окей, окей.
Ольга: Итак, фиксируем контуры употребления и требования от них. И эти требования не равны прямому образовательному результату, который студенты должны получать на программе. Вот что очень тяжело дается в различении людям, которые делают образовательные программы. Из-за этого схлапывания и не получается разделить, грубо говоря, зоны ответственности, что и до какого уровня может определить работодатель из своих требований, а за какую часть должен брать на себя ответственность университет. И как только мы сможем различить требования из разных позиций к образовательным результатам, это уже будет большой первый шаг.
А дальше происходит самое интересное. Мы начинаем впрямую транслировать требования к образовательному результату, как ты говоришь: «И значит добавляем что-то в учебный план». Но при этом теряется переход: «А каким образом мы достигаем этого образовательного результата?» — потому что он очень часто лежит не в дисциплинарном поле, а в поле форматов, технологий, педагогических методов.
В примере про математику, про который я говорила в начале, для решения проблемы с тем, что выпускники не могут в условиях стресса, шума и растерянности точно делать расчеты, команда университета начала специально вводить в учебный процесс другие форматы. Например, решать задачи на скорость или в условиях специально созданного шума…
Владимир: Искусственно созданного стресса.
Ольга: Точно, абсолютно. Или ставить техники самопроверки и взаимной проверки, кстати, про командную работу.
Владимир: Ну, выглядит правильно. Давай так, худшее, что можно в этой ситуации было сделать, это просто увеличить какие-то объемы или дисциплины. Это самая-самая неприятная и вредная вещь.
Ольга: Да просто уже дошли до пределов, поэтому и встал этот вопрос.
Владимир: Ну, смотри, ведь это же тоже предмет обсуждения. Потому что часто говорят, нам нужны лидеры. Что надо сделать? Ну, конечно, курс по лидерству. Нам нужно, чтобы люди не ругались? Конфликтология, пожалуйста, им расскажут историю конфликтологии за последние сто лет. Нет, это же не то. То есть это вопрос форматов сложных, причем естественных, вписанных в образовательную деятельность. Например, та же проектная деятельность студента. У нас есть своя модель, довольно сложно устроенная, но она интегрирована в образовательный процесс. Она действительно выстроена как сложная система, где искусственно создаются условия, в которых люди вынуждены собираться в команды и думать, как двигаться к результату, рефлексировать. И все это в условиях стресса. Когда такая модель разгонится, она, конечно, сработает. А курс по лидерству не работает, потому что лидерство — это вообще временная позиция, его «прокачать насосом» невозможно. И вроде бы это и так всем очевидно, но почему-то каждый раз наступаем на одни и те же грабли.
Ольга: То есть вместо того, чтобы, например, тренировать лидерские компетенции или работу в команде, стоит это делать на материале какой-то существующей дисциплины — да хоть биологии, хоть химии, хоть математики: интегрировать такие задания, которые требуют этой компетенции.
Владимир: Можно и так. То есть я допускаю и сам с экспериментирую с этой метапредметной связанностью. В этом случае даже математика учит не только считать, она вся устроена так, чтобы формировать какие-то дополнительные навыки. Это правильно. Но это очень сложная такая-тонкая материя. То есть можно двигаться по-разному. Я могу только устойчиво сказать, что точно делать нельзя: нельзя тупо, неосмысленно, вставлять что-то в учебный план. Вот так делать категорически нельзя. Это вредно. Выглядит симпатично, можно отчитаться, но эффекта никакого. Обратный.
Тут еще один есть вопрос. Работодатели, когда заговорили, вроде бы все очевидно. Есть инженерный вуз, например, и инженерная компания, и они должны договариваться. И инженерная компания должна говорить, чему учить, а инженерный вуз должен говорить: «Да, есть». Вроде бы понятно все. Потом возникает историческая ситуация, когда какие-то производственные цепочки разорваны или есть какая-то амбиция у компании или у государства, и нужно сделать серьезный шаг. Нужны не просто люди, которые способны выполнить команду, а которые способны сами сгенерировать этот запрос. Даже если его пока нет. И чем тут поможет работодатель вузу?
Ольга: О, отличный вопрос.
Владимир: Вот это сложная история. Как выстроить пространство университета так, чтобы внутри него могли рождаться подобные запросы. И как при этом строить отношения с работодателем, когда ты говоришь: «Слушай, спасибо, все здорово, но вот здесь не мешай». И это сложная штука.
Ольга: Это сложная штука. Во-первых, у нас есть некоторые индустрии, где нельзя обратиться к какому-то одному, двум или трем крупным работодателям. Например, в строительстве ты к кому идешь? К девелоперам? Или к застройщикам? Или к кому?
Владимир: Я знаю, куда идти, но не скажу.
Ольга: В Минстрой?
Владимир: Ну, конечно. Есть федеральный регулятор, который все понимает.
Ольга: Ну, это раз. Такая же система со здравоохранением. Мы постоянно обсуждаем с ректорами медицинских университетов. Есть Минздрав, но это не в прямую работодатель, это регулятор. Есть региональные Минздравы, есть огромное количество клиник государственных, частных и так далее. Опять же, к кому идти? Что это за запрос?
А с другой стороны, есть индустрия, где понятные крупные игроки, которые могут сформулировать ключевые направления и в том числе показать свою стратегию, сказать: «Мы будем двигаться туда»…
Владимир: А как тебе такой ход? Раньше я не верил, но сейчас обнаружил, что действительно бывают ситуации, которые ты описываешь: когда есть несколько игроков и у них есть действительно какой-то замысел, есть амбиция на шаг вперед, но им нужно где-то собраться. И университет может быть местом, где они довольно безопасно, не конкурируя друг с другом собираются. Потому что университет пространство очень спокойное, знаешь, умиротворяющее. И там можно собраться. И это для университета вообще, я считаю, шикарный шанс.
Ольга: Конечно.
Владимир: Потому что он может, во-первых, приобщиться к какой-то стратегии развития. И, собственно, заманив на свою территорию людей из реального сектора экономики, можно распаковать их требования и конвертировать выводы в учебный процесс. Это очень классная вещь.
Ольга: Это прекрасно. Вопрос, может ли сработать университет в этой позиции? Ведь это же история, когда вы должны смодерировать работу. И какую позицию здесь занимает университет?
Владимир: Не то чтобы это принято. Это не написано ни в каких стандартах, ни в каких рекомендациях. Не будем забывать про быт. Это одна из вещей, которая определяет устойчивость и способность к выживанию университета. В такие игры играть, встраиваться в такие процессы — очень важно. Но это совсем далеко от истории про то, как понять работодателя. Это совсем другое.
Ольга: Нет, я бы не сказала, что совсем другое. Это как раз важная составляющая, которая позволяет университету не работать только в режиме: «Чего изволите, скажите, я сейчас все сделаю». Это позволяет им занимать содержательную проактивную позицию, в том числе выходить в партнерские отношения с индустрией и с представителями работодателей, особенно когда работодатель честно признается: «А я не знаю, какими компетенциями их надо оснастить, чтобы они, когда выпустятся, были успешны.
Так часто идет технологический передел в некоторых индустриях, что мы сами все время находимся в эджайле.
Владимир: И я бы не забывал, что основная миссия университета – это формировать, выращивать думающих людей. А вот матчасть, которая безусловно критически важна в этой модели – это всего лишь материал, на котором выращивается мышление человека. Важно не переборщить, потому что все-таки университет потому и университет, а не колледж: у него есть эта миссия.
Ольга: Конечно. Так как мы сегодня задали тему про взаимодействие университета и работодателя, мне кажется, ответственность за то, какую базу я формирую, какую картину мира я ставлю своим выпускникам, как я учу их размышлять, — как раз на стороне университета.
Владимир: Абсолютно верно.
Ольга: И если университет способен удержать эту позицию и не скатиться в «чего изволите», тогда есть шанс. Но это не отменяет того, что нужно научиться разговаривать с работодателем по их профессиональной части и правильно фильтровать то, что они говорят.
И третий момент – задавать вопросы. Вот с чем я сталкиваюсь постоянно: с неспособностью или с каким-то страхом задать вопросы, конкретные, прямые. Не «что бы вы хотели улучшить в наших выпускниках?», а конкретно: «Что они делают не так? Как вы понимаете, что они делают не так? Как вы это считываете? У вас конкретные метрики или есть какие-то представления об идеальном сотруднике? Давайте выкладывать эти представления».
Владимир: Да, для этого должна быть культура вопрошания. Должны быть люди, которые понимают, что это их вообще-то работа, что никто это не принесет ответы в готовом виде. Это вопрос перепрошивки, перепроектирования культуры университета. В этом смысле, там, где такой разрыв есть, это обязательная часть, которую нужно проектировать.
Ольга: Резюмируем?
Владимир: Да.
Ольга: Итак, коротко и четко. Что нужно делать, чтобы наладить, наконец, взаимопонимание и взаимодействие между университетами и работодателями?
Владимир: Первое: нужно допустить и признать, что эти два мира говорят на разных языках, хотя он и там, и там русский. Второе: нужна организационная машинка и культура понимания между этими мирами, нужно уметь договариваться. И третье: есть четкий набор табу, которые делать запрещено, переводя с работодательского на университетский язык. И эти вещи не просто бесполезны, но и вредны, их нужно знать и категорически обходить стороной.
Ольга: Например?
Владимир: Лобовое монтирование разных модулей в образовательную программу, не понимая, как оно соотносится с соседними модулями, как оно технологически обставлено, кто это будет делать, как проверять результат, ну и так далее.
Ольга: И от меня несколько пунктов. Первое: университет должен понимать хотя бы крупноблочно технологический процесс, производственный процесс или бизнес-процесс своего ключевого работодателя (или ключевых, если их несколько). И понимать, на какую позицию и в какой функции в основном приходят выпускники.
Второе: согласна абсолютно по поводу разных языков и здесь важно не только признавать существование разных языков, но и не давать работодателю скатываться в педагогический язык, все время возвращать их к тому, что «мы обсуждаем ваши, товарищи-работодатели, проблемы технологического, производственного или другого процесса».
Третье, отсюда вытекающее: еще раз – важно обсуждать не решения (часы, методы или проектную работу, которую предлагают добавить), а проблемы и то, как работодатель понимает эти проблемы, как он их видит и фиксирует. Это же тоже важная часть.
И четвертое, мы, кстати, его не обсудили, но ко мне сейчас пришла эта мысль: важно соответствующим образом дальше выстроить работу с преподавателями. Чтобы не формировать у них ожиданий, будто они в каком-то замкнутом мире живут, с одной стороны, а с другой стороны, что работодатель сейчас придет и все им расскажет. Это отдельная линейка работы с преподавателями: как мы изменяем учебный процесс.
Итак, у нас на двоих получилось 7 пунктов, а вы, дорогие друзья, можете оставить восьмой пункт в комментариях, как и остальные пункты. Приглашаем вас написать, что же нужно сделать, чтобы достигнуть понимания между работодателями и университетом.