В медицине редко кто поднимается по служебной лестнице просто по инерции. Почти каждый шаг вверх — это или борьба за власть, или борьба за смысл. И чаще побеждает первое. Но есть исключения. Есть те, кто руководит — не чтобы командовать, а чтобы поддерживать. Не чтобы быть выше, а чтобы держать на себе.
Он никогда не повышал голос, не создавал атмосферу страха, не требовал с отчаянием в голосе — но при нём всё работало. Без запугивания, без давления, без театра. При нём приходили раньше и уходили позже, не потому что кто-то заставлял, а потому что не хотелось подводить. Его присутствие не давило — оно собирало. Он не держал за горло, он держал за спину. И именно рядом с ним люди работали в полную силу, не ломаясь, не прячась, не играя. Потому что знали — если что-то пойдёт не так, он не бросит, не разнесёт в клочья, не отречётся, чтобы сохранить своё кресло. Он встанет рядом.
Считаете, миф? Ошибаетесь. Такие руководители есть. Но мы редко говорим о них. Потому что они не скандалят, не блистают, не пишут приказы Caps Lock в рабочем чате. Они не коллекционируют поводы для увольнения, не делают из совещаний трибуналы, не строят карьеру на слабостях других. Наоборот, они делают то, что почти никто не делает в системе: они создают пространство, где другие могут становиться собой. Они не кричат: «Я вас всех научу!», они смотрят и спрашивают: «Что тебе мешает делать свою работу хорошо — и как я могу это исправить?».
Такие люди не рвутся к власти. Чаще всего они поднимаются вынужденно — потому что в какой-то момент оказывается, что никто другой не может. Или не хочет. И тогда они берут ответственность. И берут её не как инструмент управления, а как форму заботы. О коллективе, о процессе, о пациенте. Им важно, чтобы всё работало — не на бумаге, а на деле. Чтобы врач не выгорал, медсестра не рыдала в сестринской, ординатор не чувствовал себя подопытным или, того хуже, мальчиком для битья. Им важно, чтобы человек, оказавшийся внутри системы, не потерял себя.
Что это за люди?
С психологической точки зрения, чаще всего это личности с устойчивой взрослой позицией. У них не идеальное прошлое (не факт, что была идеальная семья или счастливое детство), но в этом прошлом (детство, юность) почти всегда был хотя бы один значимый взрослый, который дал им право на ошибки. Не на безнаказанность, а на человечность. Такие дети понимали: ты можешь плакать — и тебя не отвергнут. Ты можешь ошибаться — и тебя не выставят позорищем перед коллективом. Ты можешь быть не лучшим — и всё равно быть важным. Этот опыт закладывает возможность внутреннего диалога, который потом превращается в способность быть руководителем, не разрушая других.
В организационной психологии такие руководители описываются как носители интегративного стиля управления: они умеют видеть одновременно задачи и людей. Они не склонны к деструктивной конкуренции, не испытывают страха от чужой инициативы, не путают власть с превосходством. Они, как правило, рефлексивны, способны замечать собственные ошибки и делать выводы, не разрушая при этом самооценку. Они не боятся сильных подчинённых, потому что собственная идентичность не зависит от подавления других.
Но именно поэтому они так уязвимы. Система, особенно жёсткая, централизованная и регламентированная, устроена не под таких людей. В системе легче выживают те, кто умеет подстраиваться вверх и давить вниз. Кто держит лицо и одновременно держит в страхе. А целостный руководитель — он не умеет врать ради отчёта и не станет бить, чтобы соблюсти план. Он не делает липу. Не пишет красивые формулировки вместо реальной помощи. И в этом его сила. Но и его риск.
У таких людей почти всегда отсутствует привычная граница между работой и личной жизнью. Не потому что они не умеют отдыхать, а потому что слишком глубоко чувствуют свою ответственность. Их можно застать за телефоном в три часа ночи, если случилось что-то серьёзное. Они читают письма в отпуске, потому что «там же мои». Они возвращаются с конференции с идеей не для себя, а для отделения. Они реже заботятся о себе, чаще болеют в тишине, потому что «некогда». Они не жалуются — и в этом тоже их ловушка. Коллектив привыкает, что «этот всегда держит», «этот всегда разрулит». И однажды, когда они срываются, никто не готов.
Такие люди ломаются без истерик. Они не устраивают демонстративных увольнений. Просто однажды приходят домой — и понимают, что им некуда возвращаться утром. Что больше не могут. Что слишком долго держали систему, в которой никто не держал их. Иногда они возвращаются. Иногда — уходят навсегда. И тогда на их место может прийти кто угодно. И отделение становится другим.
Целостные руководители по-настоящему различают категории своих подчинённых — не по должности, а по жизненному и профессиональному контексту. У них нет единого шаблона «все подчинённые должны», но есть понимание, кто перед ними: новичок, уставший, сомневающийся, взбрыкнувший, неуверенный или зрелый. И это отличает их от токсичных начальников, которые разговаривают с ординатором и заведующим смежного отделения одним и тем же голосом — голосом контроля и превосходства.
С ординаторами они особенно бережны. Не в том смысле, что всё прощают — нет, они очень даже могут сказать: «Ты не готов выходить на дежурство», или «Тебе нужно подтянуть знания по теме». Но они никогда не стыдят за незнание. Они умеют различать неопытность и безответственность, ошибку и халатность, тревогу и разгильдяйство. Они помнят, каково это — быть молодым специалистом в системе, где от тебя ждут взрослости, которой тебе ещё просто неоткуда взяться. И потому рядом с ними ординаторы не унижены, а взрослеют. Не приползая по полу, а вытягиваясь в рост.
Тем, кто уходит, они не мстят. Не говорят: «Уйдёшь — никуда больше не устроишься». Не пугают звонками в отдел кадров. Они способны отпустить — по-человечески. Даже если обидно, даже если теряют хорошего специалиста. Потому что умеют разделять своё чувство и чужой выбор. Они могут сказать: «Жаль. Ты был частью команды. Но я уважаю твое решение». И потом — пожелать удачи. Потому что понимают: врач — это не раб. Врач — это человек, у которого может быть своя дорога.
Особое внимание у таких руководителей к врачам, у которых начались трудности. Это могут быть тревожные сигналы: врач стал резким, начал забывать, опаздывать, терять интерес, грубить пациентам. Кто-то другой сразу накричал бы: «Соберись!», выдал бы выговор или расписал бы жалобу. А целостный руководитель сначала спросит:
— Ты в порядке?
— Что у тебя происходит?
Он не закрывает глаза на нарушение. Но он сначала пытается понять, а не наказать. Потому что знает, как в медицине можно сломаться. Потому что, возможно, сам когда-то ломался. Потому что понимает, что не каждый срыв — это некомпетентность. Иногда — это сигнал: «Мне плохо, но я не знаю, кому сказать».
И если видит, что человек выгорает — может предложить паузу. Отпуск. Разговор. Наставника. Группу поддержки. Может даже сказать:
— Возьми неделю. Не для побега, а чтобы отдышаться. А потом решим, как дальше.
Это руководитель, рядом с которым человек может не раствориться в стыде, а вернуться в профессию — живым.
Именно потому их коллективы часто живут дольше, реже разваливаются, и дольше помнят своих начальников не по «приказам» и «указам», а по фразе:
«Я был на грани, а он оказался рядом».
Однако, есть нюанс...
Есть те, кто считает, что по-настоящему сильный человек не может ошибаться или сломаться, что это участь только слабых... Мы все живые люди и каждый может сломаться. Даже сильный и надежный. Не потому что оказался недостаточно сильным, а просто потому что «живой»!
Срыв, депрессия и выгорание целостного руководителя не выглядят как у тех, кто привык командовать страхом. Там нет громких увольнений с хлопаньем дверью, не бывает демонстративных истерик на летучке и выброшенного на стол бейджа. Их падение — всегда молчаливое, тихое и незаметное на первый взгляд. И потому — особенно опасное. Для них самих. И для команды, которая часто замечает слишком поздно.
Обычно всё начинается с усталости. Но не той, которую можно выспать. Это усталость, которая не уходит даже в отпуске. Руководитель становится чуть менее включённым, реже появляется в коридоре, не доходит до ординаторской, отменяет запланированное. Те, кто его хорошо знает, чувствуют: что-то не так, но объяснить словами сложно. Он всё ещё делает свою работу, всё ещё держит процессы, но что-то в нём становится потухшим. Как будто за глазами — туман.
Потом начинаются первые тревожные звоночки. Он стал забывать. Не потому что стал рассеянным, а потому что всё больше информации проходит сквозь него, не задерживаясь. Он стал раздражительным — не злобным, а скорее срывающимся изнутри. Там, где раньше хватало одного взгляда, теперь может вспыхнуть резкость. Там, где раньше он слушал внимательно, теперь — кивает, но будто не слышит.
И вот однажды он не приходит. Без объяснений. Без «отпуск по графику». Просто — исчезает на день, потом на два, потом на неделю. Иногда — на больничный. Иногда — «в командировку». На самом деле — лежит дома, не выходя из комнаты, глядя в одну точку. Потому что организм перестал держать то, что сознание ещё пытается. Потому что тело больше не готово быть резервуаром для всех тревог отделения, всех эмоций ординаторов, всех жалоб, всех планов, всех реформ.
В депрессии такой руководитель не орёт, не ломает, не проклинает. Он просто исчезает. Внутренне. Его голос становится тише. Его решения — медленнее. Он начинает сомневаться в том, что раньше знал наизусть. Его фразы становятся всё чаще оборванными:
— Я не знаю.
— Решайте без меня.
— Мне всё равно.
Это не пассивная агрессия. Это — дно опустошения, когда даже эмоциональная реакция требует ресурсов, которых больше нет.
А потом он может написать письмо. Или просто передать через старшую:
«Я ухожу. Надеюсь, вы справитесь».
И исчезнуть. Без драмы. Без обвинений. Просто — уйти, потому что больше не может.
Он может вернуться. А может и нет.
Но главное — его можно было бы удержать!
Если бы вовремя увидели. Если бы кто-то сказал:
— Ты устал. Возьми паузу. Мы подменим.
Если бы кто-то не воспринимал его как робота, который «всё выдерживает». Если бы кто-то просто сел рядом и сказал:
— А ты сам-то как?
Целостные руководители не умеют просить помощи. Их нужно уметь слышать — раньше, чем станет поздно. Потому что когда они уходят, становится очень тихо. Но не спокойно. Потому что коллектив остаётся — без сердца.
Так как же поддержать таких руководителей?
Прежде всего — признать, что поддержка им тоже нужна. Это не сверхлюди. Это не «сильные, которым всё нипочём». Это живые, уязвимые, чувствительные профессионалы, которые держат на себе целые команды. И чем меньше они получают обратной связи, тем быстрее теряют ощущение смысла. Поэтому им нужно говорить: «Спасибо». Не формально — а лично. Им нужно помогать в мелочах: взять часть задач, подменить на летучке, дать возможность отдохнуть без чувства вины. Им нужно показывать, что они не одни. Что за их спиной есть не только требования, но и плечи.
Если вы хотите быть целостным, надежным руководителем — начните с простого.
— Перестаньте думать, что идеальный начальник — это тот, кто всегда прав.
— Научитесь быть человеком, который может ошибаться и при этом не разрушаться.
— Умейте говорить «я был неправ» — и не терять авторитет.
— Учитесь не только руководить, но и замечать: как люди устают, как злятся, как радуются.
— И если вы не умеете пока контейнировать их эмоции — контейнируйте хотя бы свои.
— Работайте со своими травмами. Потому что именно из непрожитого чувства никчёмности вырастает тирания. Именно из страха быть отвергнутым — контроль. Именно из голода признания — зависимость от власти.
Целостный руководитель — это не добренький и не всепрощающий. Это человек, который умеет чувствовать боль — и не делать её стилем управления.
Естественно, что такое руководитель не будет только поддерживать, так как в управлении есть и обратная сторона медали.
Целостный руководитель — это не человек, который избегает конфликтов, старается всем угодить и молча терпит, пока напряжение накапливается. Наоборот. Это человек, который умеет входить в конфликт — осознанно, точно, спокойно, без разрушения и без страха, потому что он не боится ни других людей, ни самого себя в ситуации конфронтации.
Он не ищет ссоры, но и не убегает от неё. Для него конфликт — это не провал, не катастрофа, не "потеря лица", а неизбежный элемент живой работы, когда сталкиваются разные потребности, стили мышления, уровни тревоги. Он знает: если долго избегать напряжения, оно не исчезнет, а выльется в подковёрные войны, выгорание и взаимное обесценивание. Поэтому он идёт в разговор — не с желанием "наказать", а с намерением прояснить, удержать, защитить и — где возможно — восстановить.
Если возникает ситуация, в которой кто-то ошибся — врач, ординатор, медсестра — он не кидается первым делом искать виновного, чтобы на него свалить всё. Он разбирается в сути, слушает объяснение, сопоставляет факты, и только потом делает вывод. И если становится ясно, что решение принималось при его участии — он может взять часть вины на себя. Он не боится сказать:
— Да, я недоглядел. Мы вместе ошиблись. Исправим.
Это не "покрытие", не слабость, а зрелость. Он понимает: страх перед наказанием разрушает инициативу, а распределённая ответственность формирует доверие.
Говоря о границах, он делает это не языком власти — а языком позиции.
Он может сказать:
— Я не согласен с таким тоном разговора. Давайте остановимся.
— Это уже не конструктив, а давление. Я прошу перейти в деловую плоскость.
— Вы можете быть недовольны, но переход на личности недопустим.
Он не унижает в ответ. Не "перевоспитывает". Не мстит. Но даёт чётко понять, что уважение — это базовое условие совместной работы. Он умеет сохранять достоинство — и своё, и собеседника, даже если разговор жёсткий.
Если речь идёт о ситуации, где необходимо жёсткое решение — например, отстранить человека, прекратить сотрудничество, ограничить полномочия — он может быть резким. Но это будет ясно, без унижения, без кулуарщины. Он не использует административный ресурс как дубину, он использует его как ответственность за безопасность команды.
Он не делает разнос "в назидание другим". Не пишет выговор "в воспитательных целях". Он говорит лично. Лицом к лицу. И говорит не чтобы "поставить на место", а чтобы вернуть человека к осознанию: ты не один, но ты и не безответственен.
Такой руководитель не конфликтует «впрок». Не держит список обид. Он не устраивает расправ.
Но он и не позволит травмировать других под видом свободы мнения, разрушать отделение из-за своей усталости, саботировать процессы, прикрываясь свободой врачебного взгляда.
Он умеет быть жёстким — но только тогда, когда это действительно необходимо.
Его жёсткость — инструмент защиты, а не способ доминирования. И именно поэтому она воспринимается не как насилие, а как ясность. Не как авторитарность, а как зрелость.
Именно так выглядят здоровые конфликты: те, после которых не остаётся пепла, но появляется новый уровень понимания и уважения. Такие конфликты возможны — но только там, где руководитель не боится быть человеком. И не требует от других быть удобными.
Быть таким человеком — целостным, устойчивым, ведущим, не разрушая — невероятно трудно. Это вовсе не «естественное состояние». Это не то, с чем рождаются. Это то, что выстраивается — день за днём, выбор за выбором, раз за разом, когда легко было бы ответить криком, отмахнуться, придавить — но ты не делаешь этого. Не потому что «нельзя», а потому что внутри есть опора, которая не требует подтверждения своей власти через боль другого.
Такому человеку приходится идти против сразу нескольких мощных течений.
Во-первых, против собственной тревоги — той самой, которая шепчет: «Если ты не будешь держать жёстко, всё развалится».
Во-вторых, против привычной системы управления, где уважают не за человечность, а за отчёты и показатели.
В-третьих, против ожиданий команды — потому что многие врачи, сами травмированные и подавленные, сначала не верят: а можно разве по-другому?
И, наконец, против собственного выгорания — потому что целостный руководитель почти всегда работает «на износ», часто один, без поддержки, балансируя между командами, пациентами и сверху спущенными порой совершенно абсурдными задачами.
Поэтому быть таким человеком — сложно. Не каждый сможет. Не каждый должен. Но каждый может начать двигаться в эту сторону.
Это не путь волевых решений: «всё, завтра стану хорошим начальником».
Это путь, который требует:
1. Наличия внутреннего пространства для размышления.
Человек, который каждый день живёт в режиме «пожар-отчёт-наказание-совещание», не может увидеть ни других, ни себя. Чтобы стать зрелым, нужен хотя бы небольшой кусок тишины — где можно спросить себя: «А кто я в этом? А как я вообще с этим справляюсь?»
2. Поддержки — терапевтической, коллегиальной, человеческой.
Невозможно развивать эмпатию к другим, если сам живёшь в эмоциональном голоде. Целостность не строится из пустоты. Её можно формировать в терапии — постепенно разворачивая свои детские роли, свои паттерны «быть хорошим», «быть сильным», «не ошибаться никогда». Рядом должен быть хотя бы один человек — терапевт, коллега, партнёр, наставник — который говорит:
«Ты можешь быть собой. Даже когда не справляешься».
3. Умения выдерживать разность.
Рядом будут те, кто слабее. И те, кто сильнее. Те, кто спорит, и те, кто отстраняется. И нужно уметь быть рядом с ними — не исчезая, не подавляя, не сливаясь. Это требует тренировки. И эмоциональной зрелости.
4. Контейнирования собственной уязвимости.
Речь не про «спрятать» или «выдержать». А про то, чтобы научиться замечать свою боль, тревогу, одиночество — и не делать их чьей-то виной. А сказать себе:
«Да, мне тяжело. Я живой. Это не делает меня плохим руководителем. Это делает меня нуждающимся в заботе. Хотя бы в своей».
5. И главное — практики. Мелкой, ежедневной, невидимой.
Спросить ординатора: «Как ты сам?».
Заметить, кто сегодня был особенно раздражён.
Сказать: «Прости, я был резок» — даже если ты начальник.
Попросить: «Возьми меня на подстраховку — я устал».
Отказаться от идеи, что ты должен быть лучшим. И позволить себе быть живым.
Именно такие практики, встроенные в повседневность, со временем формируют ту самую фигуру, рядом с которой не страшно. Не потому что ты слабый. А потому что она умеет быть сильной — не за счёт тебя, а вместе с тобой.
И да, это трудно.
Но возможно.
И сегодня в медицине как никогда нужны такие люди.
Не идеальные. А настоящие.
Те, кто учится быть опорой. Даже когда самому больно и трудно.
Потому что они — единственные, кто действительно меняет эту систему. Не сверху. А изнутри.
И если вы сейчас стоите перед выбором — остаться ли вам в этой роли, продолжать ли, бороться ли — знайте: вы не один.
Вас мало, но вы есть. И от вас зависит больше, чем вы думаете! Потому что система меняется не сверху и не сразу.
Система меняется изнутри.
Там, где однажды человек говорит другому:
«Давай не паникуй — вместе подумаем, что можно сделать»....
P.S. Понимаю, что сейчас посыпятся комментарии в стиле "это фантастика, такого не бывает" - бывает, знаю лично, но таких людей часто либо ломают, либо после того, как все "построили", увольняют, увы... А жаль...
Хештеги: #медицина #врач #руководитель #психологияработы #эмпатия #лидерствовмедицине #поддержкаврачей #выгорание #здороваясреда #карьеравмедицине #ординатура #историимедиков #организационнаяпсихология #медицинскаясистема #медицинскаяэтика