Одни команды показывают рост, другие — разваливаются даже при сильных специалистах. Часто дело не в сотрудниках, а в руководителе, который «ломает» рабочую атмосферу.
Мы разберём кейс из российской IT-компании, где из-за одного токсичного управленца организация потеряла команду, испортила производительность и репутацию. А главное — покажем, почему вина за случившееся лежит не только на менеджере, но и собственнике.
Как это было
Два года назад в небольшой российской IT-компании сменился руководитель. На место тимлида пришёл Вадим — бывший аналитик, которого продвинули в управленцы без подготовки. Через полгода:
- снизилась производительность на 28% (по сравнению с прошлым годом);
- уровень текучки вырос на 45%;
- у 70% сотрудников фиксировались признаки профессионального выгорания.
Разберём, почему это случилось.
Ставит нереальные цели и задачи
Вадим постоянно вносил изменения в задачи и никого не предупреждал. Причём новая инструкция могла появиться в воскресенье и идти наперекор предыдущей.
В понедельник сотрудники узнавали о нововведениях. Как правило, они были расплывчатыми, поэтому они шли за уточнениями. Руководителя это раздражало: «Вы должны быть гибкими, а не бегать ко мне по каждому поводу».
Результат
Возникли путанница в проектах, увеличилось количество ошибок.
Перекладывает ответственность за ошибки
Команда адаптировалась под реалии руководителя, но возникли ошибки в процессах. Сотрудники действовали по установленному плану, но Вадим находил к чему придраться: сорваны дедлайны, не учли пожелания собственника.
Если выяснялось, что проблема возникла по вине руководителя, он уходил в отказ или делал вид якобы сложности и вовсе нет.
Например, объясняясь перед собственником, он говорил, что работники некомпетентные, ленивые или делают из мухи слона. Брать ответственность за результаты работы команды не входило в его планы.
Результат
У команды возник «синдром выученной беспомощности», пропали лояльность и доверие к управленцам.
Не учитывает мнение сотрудников
Команда старалась исправить положение: они приходили к Вадиму и предлагали оптимизированные пути решения задачи. Те, кто обнаруживал ошибки, шли к нему и пытались объяснить, что следует изменить в процессах.
Вот несколько стандартных реакций, с которыми сталкивалась команда:
- безразличие и отчуждённость,
- агрессия,
- уход в положение «защиты»,
- попытки задавить своим «авторитетом».
Руководитель воспринимал идеи сотрудников как нежелание работать, соревнование по компетенциям.
Ситуация начала демотивировать команду, ведь они оказались в замкнутом круге: туманная постановка задачи -> ошибки в процессах -> предложение, как исправить -> агрессия.
Нарушает личные границы
У каждого сотрудника на рабочем месте был ящик с вещами. Он запирался на индивидуальный ключ.
Со временем команда начала замечать, что в их вещах кто-то роется. Люди стали подозревать друг друга, но затем поняли, что “злоумышленника” среди них нет.
Один из сотрудников купил в магазине приколов бомбу с чернилами и наклеил её на внутреннюю верхнюю стенку ящика. В пятницу вечером прозвучал хлопок: чернила были повсюду — на потолке, оборудовании, стенах и на лице руководителя.
К чему всё привело
Собственник сразу узнал о ситуации и созвал экстренное совещание, на котором уволил Вадима и вынес выговор команде.
Затем он обратился в HR Решения, чтобы найти нового руководителя и наладить атмосферу в коллективе.
Выводы для собственников
Собственник – тоже управленец, но его задачи стратегические. В этой истории он занял позицию «наблюдателя», но всё равно оставался участником процесса и нёс ответственность.
В чём его ошибка:
Не провёл оценку компетенций. Владелец одобрил кандидатуру без глубокой оценки управленческих компетенций соискателя, обратив внимание на его опыт специалиста. Чтобы не попасть в такую историю, важно проверять мягкие навыки кандидата и оценивать его управленческие компетенции.
Игнорирование адаптации. Нового руководителя бросили в воду и ждали, что он поплывёт. Так не работает. В начале карьерного роста сотруднику нужны HR и собственник, которые введут новоиспечённого управленца в должность и посоветуют, как решить задачу.
Нет обратной связи. В компании не было культуры обратной связи. Сотрудники не знали, как рассказать о проблеме, и боялись, что им не помогут.
С новым руководителем мы ввели:
- one-on-one встречи, на которых управленец знакомился с каждым сотрудником, а позднее — получал фидбэк по работе;
- тимбилдинги, где укрепляли отношения между руководителем и всей командой.
Отложенная реакция. Вмешательство произошло только после кризиса — инцидента с «бомбой». Но на этом этапе проблема достигла апогея, из-за чего ухудшилась атмосфера в коллективе, пошатнулся авторитет владельца, пострадала репутация управленческой команды.
HR-функция — формальность. HR-специалист должен быть вовлечен в оценку управленцев на всех этапах: от найма до адаптации и замера эффективности.
Нет управленческого обучения. Один токсичный лидер может стоить бизнесу серьёзных финансовых вложений из-за текучки и срывов.
Хочешь избежать таких ситуаций в своём бизнесе?
Подпишись на блог и канал в TenChat, чтобы получать практические советы из мира HR, адаптированные под реальность малого и среднего бизнеса.