Внедрение изменений на производстве — это всегда вызов. Люди годами работают по одним и тем же схемам, и любая попытка что-то поменять встречает сопротивление.
Lean, 5S, Kaizen — вместо энтузиазма эти слова часто вызывают раздражение, саботаж или пассивное сопротивление. И самое опасное — не открытый бунт, а тихий саботаж через «безобидные» фразы, которые тормозят любые преобразования.
В этой статье — 10 фраз-убийц изменений, реальные примеры из практики и конкретные инструменты для руководителя, чтобы перевести сопротивление в конструктив.
1. «У нас и так всё работает, зачем менять?»
Когда звучит: Перед стартом проекта, особенно в стабильных отделах.
Почему это проблема: Люди не видят смысла в изменениях, если «и так всё нормально».
Что делать руководителю:
- Признать опыт: «Да, работает. Но можно ли лучше?»
- Показать потери на фактах:время, запасы, дефекты.
- Вовлечь в сравнение: «На другом участке уже внедрили — давайте попробуем?»
2. «Мы уже пробовали — не сработало»
Когда звучит: Если был негативный опыт «псевдо-внедрений».
Почему это проблема: Неудачный эксперимент в прошлом убивает веру в новые инициативы.
Что делать руководителю:
- Уточнить, что именно пробовали.
- Показать, чем сейчас отличается подход.
- Сделать критика экспертом: «Ты знаешь подводные камни — помоги учесть их».
3. «Это не в моей зоне ответственности»
Когда звучит: Если изменения касаются «смежных» задач.
Почему это проблема: Люди отгораживаются от всего, что выходит за рамки их прямых обязанностей.
Что делать руководителю:
- Уточнить, кто вовлечён.
- Показать взаимосвязи: «Если это тормозит — страдает и твой участок».
- Привязать к общей цели команды.
4. «Пускай сначала начальство у себя порядок наведёт»
Когда звучит: при недоверии и разрыве «начальник — рабочий».
Почему это проблема: Сотрудники видят, что руководители требуют изменений «снизу», но сами не следуют тем же принципам. Это рождает двойные стандарты и убивает доверие.
Что делать руководителю:
- Личный пример: руководитель обязан первым следовать стандартам.
- Признание ошибок: «Да, не всё идеально. Исправляем вместе».
- Участие в "гембе", открытость, честный диалог.
5. «Мне за это не платят»
Когда звучит: при низкой мотивации и непонимании смысла.
Почему это проблема: Сотрудник не видит личной выгоды в изменениях и считает, что дополнительные усилия не оплачиваются. Это сигнализирует о разрыве между KPI и реальными задачами.
Что делать руководителю:
- Показать личную пользу: меньше брака, проще работа, меньше переделок.
- Признание усилий: поощрение, благодарность, вовлечение в пилот.
- Прозрачная связь улучшений с результатом.
6. «Опять новое придумали, лишь бы нас загрузить»
Когда звучит: если проекты спускаются без объяснений.
Почему это проблема: Сотрудники воспринимают изменения как бессмысленную дополнительную нагрузку, а не как инструмент улучшений. Это признак кризиса доверия к руководству.
Что делать руководителю:
- Проговорить цель изменений.
- Объяснить, что это часть стратегии.
- Подкреплять результатами: «Было — стало
7. «А если потом передумаете?»
Когда звучит: при усталости от постоянных изменений.
Почему это проблема: Сотрудники сомневаются в стабильности изменений, ожидая, что руководство «переиграет» решение. Это признак истории недоведенных до конца инициатив.
Что делать руководителю:
- Показывать стабильность и вектор.
- Фиксировать договорённости.
- Не бросать начатое — доводить до результата.
8. «Я здесь 20 лет — меня учить не надо»
Когда звучит: от опытных, часто авторитетных сотрудников.
Почему это проблема: Опытный сотрудник отвергает изменения, считая свой подход единственно верным. Это признак конфликта между традициями и инновациями.
Что делать руководителю:
- Уважить опыт: «Именно поэтому нам важна твоя помощь».
- Сделать наставником, участником улучшений.
- Использовать как опору, а не оппозицию.
9. «Это не по инструкции / не по ГОСТу»
Когда звучит: в госсекторе или у технарей.
Почему это проблема: Сотрудники используют формальные регламенты как «щит» против изменений, демонстрируя ригидность мышления и страх перед ответственностью.
Что делать руководителю:
- Проверить нормативу и двигаться в рамках.
- Обосновать изменения ссылками на внутренние стандарты.
- Показывать, что улучшения — часть развития системы, а не нарушение.
10. «И так сойдёт»
Когда звучит: при апатии, выгорании, отсутствии контроля.
Почему это проблема: Сотрудники мирятся с несовершенством процессов, демонстрируя потерю вовлеченности и привычку работать «на авось».
Что делать руководителю:
- Показывать последствия «и так сойдёт»: брак, жалобы, переработки.
- Работать с культурой качества, вовлекать лидеров мнений.
- Поддерживать лучших — создавать примеры.
🛠 Инструмент для руководителя: 5 шагов работы с возражениями
Чтобы не подавлять сопротивление, а развернуть его в конструктив, используйте методику:
- Выслушайте внимательно (не перебивайте).
- Признайте мнение («Вы имеете право так думать»).
- Уточните суть («Что именно не сработало?»).
- Предложите ценность или альтернативу («Давайте протестируем на 1 участке»).
- Договоритесь о действии («Что делаем на этой неделе?»).
📌 Вывод: Сопротивление — это не враг, а сигнал
Фразы, которые «убивают» изменения, — это не саботаж, а сигналы: страха, непонимания, усталости или недоверия.
Lean, Kaizen, стандартизация работают только там, где руководитель:
✅ Слушает (а не давит),
✅ Объясняет (а не приказывает),
✅ Ведёт за собой (а не просто требует).
Скачать 4х шаговый алгоритм работы с фразами - убийцами
Изменения не внедряются приказом. Они рождаются в диалоге.
Автор статьи: Ирина Решетникова - Эксперт в области бережливого производства компании IC IBSystems I Lean
🔔 Подписывайтесь на наш канал, IBSystems чтобы не пропустить новые статьи про Lean и управление производством!
💬 А какие фразы-убийцы изменений встречали вы? Делитесь в комментариях!