В 60-е гг. XX в. в управленческой теории сложилась концепция жизненных циклов организации. Модели жизненного цикла позволяют проследить возникновение организации и ее развитие.
Рассмотрим сначала принципиальные особенности моделей жизненного цикла организации Ларри Грейнера (Larry E. Greiner), и Ицхака Адизеса (Ichak Adizes). Модель Грейнера цитируется чаще, она появилась раньше, поэтому мы начнем с нее.
В 1972 году профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области менеджмента и экономики Л. Грейнер публикуется в известном научно-популярном журнале, посвящённом вопросам управления бизнесом «Harvard Business Review». В своей статье «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (англ. «Evolution and Revolution as Organizations Grow») он рассматривает жизненные циклы организации с точки зрения организационного подхода. Опубликованная модель стала классикой в преподавании менеджмента.
Автор модели считает, что развитие организации проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации. От того, насколько адекватные решения сможет принять высшее руководство, зависит, сможет ли организация перейти на следующую стадию развития. Последовательность этапов и кризисов показана на рис. 1.
Рисунок 1. Модель организационного развития Л. Грейнера
В 1998 году в «Harvard Business Review» работа Грейнера была перепечатана как не утратившая актуальности. Примечательно, что сам автор написал дополнение-комментарий к статье 1972 г. под названием «Революция по-прежнему неизбежна», где говорит о том, что со времени первого издания статьи произошло заметное «увеличение смертности среди компаний на разных стадиях», поэтому лишь небольшой процент компаний способен пройти через все 5 ступеней. К своей традиционной схеме он добавляет шестой этап, а именно «рост через создание альянсов». Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста». Он заключался в отсутствии каких-либо внутренних решений, способных придать новый импульс организационному росту компании.
Для преодоления данного кризиса необходимы решения внешнего характера, и в качестве примера Грейнер приводит создание холдинговой структуры. Свой комментарий он заканчивает напоминанием, что разработанная им модель не является панацеей: «Темп роста, эффективный выход из революционных ситуаций и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах».
С точки зрения ряда российских исследователей модель Грейнера имеет ряд ограничений. Развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, сама модель может быть применена только к очень большим компаниям. Кроме того, она описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления. В силу указанных ограничений исследователи не прекратили попыток создания более общей модели. Краткий обзор существующих моделей жизненного цикла организации дан в работе Кушелевич Е.И., Филонович С.Р.
Другую оригинальную модель жизненного цикла в 1999 году предложил Ицхак Адизес, один из ведущих экспертов в области повышения эффективности ведения бизнес. Развивая идеи Ларри Грейнера, он предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. В конце XX – начале XXI века в свет вышли несколько его книг, посвященных жизненным циклам организации.
В основу своей теории автор положил понятие «определяющего фактора успеха» как способности организации справляться с трудностями и выявил следующую взаимозависимость: рост организации – перемены – проблемы. По модели Адизеса жизненный цикл организации состоит из следующих десяти стадий: ухаживание (создание организации), младенчество (ориентация на действие), «давай-давай» (ориентация на возможности, отсутствие регулярного менеджмента), перерождение (основные события – делегирование полномочий, изменения в руководстве, переориентация целей), расцвет (достижение баланса между самоконтролем и гибкостью), старение (утрата гибкости, снижение инноваций), финальное разрушение (межличностные конфликты), бюрократизация (наличие внутренних документов, утративших свою практическую ценность для достижения целей компании), смерть (нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу). Схематично стадии представлены на рис. 2.
Рисунок 2. Модель организационного развития И. Адизеса
Модель жизненного цикла компании, предложенная Адизесом, основана на аналогии между развитием организации и живого организма. Ее основные достоинства – универсальность (отсутствие отраслевой специфики) и возможность применения к организациям, исповедующим различные стратегии. При этом модель Адизеса описывает развитие организации в целом, а не только ее менеджмента.
«Именно в этом состоит основное отличие модели Адизеса от известной модели, предложенной в 1972 году гарвардским профессором Ларри Грейнером. Другое различие этих самых популярных моделей жизненного цикла организаций состоит в том, что Грейнер рассматривает размер организации как главный и практически единственный параметр роста компании. Начиная с середины 1990-х годов модель жизненного цикла организации Адизеса применяется в консультационной практике в России».
На наш взгляд модель Адизеса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета и стабильности.
Оценивая значимость вышеописанных моделей (Грейнера и Адизеса) для российских условий, отметим, что они обладают как достоинствами, так и недостатками. К первым, по нашему мнению, относятся, во-первых, существенные условия, без реализации которых компания не сможет развиваться: необходимость перехода к регулярному менеджменту и необходимость создания административной подсистемы; во-вторых, констатированные ими проблемы, возникающие по мере развития – межличностные конфликты, необходимость делегирования полномочий и др.
Неоспоримый вклад в теорию развития организации внесли Бернард Ливехуд (Bernard Lievegoed) и Фридрих Глазл (Friedrich Glasl) – авторы теории динамичного (или органического) развития предприятия. К сожалению, в научной печати мы встречаем лишь единичные упоминания данной теории. Созданное Ливехудом учение о развитии организаций (1954-1969) было позже развито на современном материале Глазлом. Авторы концепции характеризует развитие как «феномен, который наступает, когда, продолжая рост внутри определенной структуры (модели), мы доходим до границы, за пределами которой в рамках данной модели количественное увеличение уже невозможно, и должна наступить либо дезинтеграция, либо скачок на более высокий уровень».
Концепция эволюции социальной системы Ливехуда – сравнимая с процессом роста, созревания и развития у растения, животного и человека – после ее появления была с различных сторон недвусмысленно отклонена как «биологизм» или как «ненаучная». Такая оценка, в сущности, неудивительна, если знаешь, что Ливехуд был врачом, психиатром и лечебным педагогом, и своими наиважнейшими инспирациями, вошедшими впоследствии в учение об управлении и организациях, он обязан гуманитарным и биологическим наукам.
Формирование этой концепции развития осуществлялась в Исследовательском институте организационного развития (НПИ) в Нидерландах, основанном Ливехудом, который он возглавлял более десяти лет. Ф. Глазл после 19 лет личной совместной работы с Б. Ливехудом в НПИ и активной консультационной деятельности на основе данной теории дополнил ее фазой ассоциации и рядом уточняющих положений, которые изложены в его книге: «Динамичное развитие предприятия» («Dynamische Unternehmensentwicktung»).
В соответствии с предложенной Ливехудом концепцией развития стало возможным рассматривать организации как «социальные организмы», способные к развертыванию и изменению в собственной имманентной динамике. Таким образом, Ливехуд и НПИ рассматривали организации как результат сложного взаимодействия факторов внешнего и внутреннего мира, и как продукт сознательного человеческого деяния и неосознаваемых, равно как и неподвластных воле воздействий человеческого и межчеловеческого мышления, чувствования и волнения.
Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической. Все три подсистемы – равные по своей значимости части единого целого – организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно.
По мнению Ливехуда, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной, или первопроходческой, фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.
Ливехуд выделяет следующие фазы развития организации: пионерскую, дифференциальную, интеграционную и ассоциативную. Схематическое изображение модели развития Ливехуда-Глазла представлено в табл. 1 в контексте смещения основных задач и граничных проблем предприятия при прохождении идеально-типических фаз в своем развитии.
Таблица 1. Процесс динамичного развития предприятия по Ливехуду и Глазлу (сдвиг основных задач и граничных проблем)
Ливехуд обогащает представления о схематизации развития, утверждая, что развитие характеризуется «ступенчатостью», т.е. для изменения качества (структуры, модели) организации необходим скачок, однако до того, как его совершить, необходимо пройти определенный путь эволюционного развития (созвучно с Л. Грейнером). При этом Б. Ливехуд добавляет: «Социальное развитие почти всегда протекает в процессах неполного метаморфоза…: в более высоких и сложных социальных структурах всегда присутствуют остатки, анахронизмы. Именно эти остатки от предыдущих стадий несут в себе возможность социальной напряженности», которое выступает источником изменений.
Ф. Глазл существенно дополнил представления об управления процессом развития следующими выводами:
- «…развитие предприятия есть процесс эмансипации. В этой связи невозможно «перепрыгнуть отдельную фазу развития...».
- «…Эволюция организации возможна только тогда, когда индивидуумы, группы и все организационные единицы находятся в постоянном процессе обучения…».
Доктор экономических наук, член международной сети консультантов по организационному развитию Кондратьев Э.В. в своей статье «Потерянная модель: сравнительный анализ основных концепций развития предприятия» показывает, что по сравнению с моделью жизненного цикла Адизеса модель динамичного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла является более полной, системной и практичной. Автор делает вывод, что в теории Ливехуда- Глазла преодолены несколько основных недостатков теории Адизеса и основных моделей жизненного цикла организации. К ним он относит:
- нечеткую взаимосвязь с другими областями менеджмента;
- отображение основными моделями лишь особенностей индустриальной экономики;
- модели жизненного цикла организации не учитывают переход к «обществу знания», прозрачность границ организации, высокая прозрачность ситуационного управления и др.;
- основные модели жизненного цикла организации не учитывают возможности концептуальных циклов. Поскольку концептуальные циклы связаны с развитием знания, то такая возможность заключается в механизме динамичного развития, основанном на накоплении организационных знаний и процессе эмансипации.
Несмотря на все указанные ограничения и недостатки, модель Адизеса до сих пор используется и пропагандируется, т.к. по мнению специалистов, большинство российских организаций в настоящее время находятся в конце стадии «давай-давай» и начинают переход на стадию «юность», т.е. пытаются выбраться из «ловушки молодости», перейти к регулярному, профессиональному менеджменту. Кондратьев Э. В. соглашается, что на данном отрезке модель достаточно объективна и применима. Но приводит контраргумент: «если консультант по развитию попытается использовать модель Адизеса в компании, испытывающей некоторые трудности на стадии «юность», вряд ли ему удастся найти в ней четкие ответы для поиска необходимых преобразований».
Российские исследователи и консультанты Емельянов Е.Н. и Поварницына С.Е. рассматривают жизненный путь организации с социокультурной точки зрения, основываясь на своем богатом опыте управленческого консультирования, и обозначают кривую организационного развития. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой.
Рисунок 3. Жизненный путь организации в бизнесе
- Этап «Тусовка» – преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление.
- Этап «Механизация» – имеет место повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, часто составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
- Этап «Внутреннее предпринимательство» – организация представляет собой несколько разных бизнесов, осуществлены децентрализация власти, делегирование полномочий, формируются командные отношения и способы работы, развиваются внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений. Главной задачей становится повышение эффективности экономической деятельности организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом.
- Этап «Управление качеством» – через задание высоких стандартов качества компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке. Внедряется и развивается идеология «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем – для других. Технологическая цепочка работает на конечный результат и клиента организации.
Важно отметить, что обозначенные этапы и стадии сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни, без осуществления которых компания не способна выйти на качественно новый уровень развития бизнеса.
Еще больше вы узнаете перейдя по ссылке в группу «Первый шаг» 👉 https://t.me/psichodesign