Суть вопроса в том, что нас не учат управлять. Или учат, но только плохому — по «хорошим» книжкам и занятиям. Не верите? Посмотрите вокруг: на что должны быть направлены усилия генерального директора? «На увеличение прибыли и свободного денежного потока», — скажете вы. И он на словах это подтвердит. Но на деле будет драться за копейку по поставкам ерунды или за удешевление подряда на тендере. То есть реально управляет очень тяжёлым и неблагодарным делом — себестоимостью. А прибыль — как получится. Это извечная практика.
Самая тяжёлая миссия — управлять двумя планками
Планка дохода и планка расхода — и так, чтобы росла прибыль. Для этого есть четыре группы приёмов. Расскажу об их логичной взаимосвязи.
Четыре приёма управления экономикой предприятия
1. Стратегическое планирование — миссия, цели и стратегия
Стратплан начинается с миссии. Что это? Просто: рынок должен ощутить потерю, если вы уйдёте с ним. Если не ощутит — у вас нет миссии на «грешной» земле.
Цели — всегда цифры: например, мы зарабатывали 100 млн и целимся на 130; рынок был 13%, через 3 года планируем 18%. Стратегия отвечает на два вопроса: как и благодаря чему мы это достигнем.
По правилам SOSTAC смотрим, можем ли достичь целей по объективным и субъективным причинам. Затем планируем мероприятия с цифрами доходов и расходов — финансовое выражение плана.
Под стратегию перестраиваем структуры: организационную, функциональную, финансовую, мотивационную.
2. Финансовое планирование и бюджетирование — три главных бюджета и «светофор»
Три главных бюджета: денежный (БДДС), доходов и расходов (БДР) и баланс. Их удобно представить в «светофорной» модели В. Савчука — простой механизм управления по отклонениям на одном листе, в онлайн режиме.
Зеленое и желтое — норма, не трогаем, красное — сигнал к разбору и коррекции.
На одном листе уместились взаимосвязанные показатели: экономическая добавленная стоимость (EVA), движение денег (чистый денежный поток и др.), баланс (капитал, дебиторские и кредиторские задолженности) и физические объёмы — тонн проданного, пар обуви и т.д.
Можно добавить и относительные показатели, например, длительность финансового цикла. Это экономит часы работы — точки «боли» видны за секунды.
Для лучшего контроля бюджеты распределяются по Центрам финансовой ответственности (ЦФО) — от инвестиций до центров затрат.
3. Управление затратами — фокус на «проходных» расходах
У нормального управленца всего 6 рук, 4 ноги и 39 часов в сутках. Ему не нужны невыполненные дела, а только важные.
Поэтому переходим от правила Парето 80/20 к правилу Голдратта 99,9/0,1.
Перестаём управлять всем бюджетом, а сосредотачиваемся только на «проходных» затратах — прямом сырье и материалах. Это управление главным показателем для бизнесмена — скоростью «прохода».
Такой подход соответствует логике от полного управления бюджетом через директ-костинг до ТОСовской системы управления «проходом».
Теперь зона управления уменьшена на 90%, а результативность выросла. Управляем эффективнее и экономим время на важные дела.
4. Контроль и сдерживание остальных затрат — аутсорсинг, лимиты и мотивация
Остальные затраты не бросаем на произвол судьбы. Их контролируем по контрольным точкам (месячным или квартальным) и по другой схеме.
Опираемся на положение, что без изменения технологии производства снизить затраты можно максимум на 10%. Значит, эти расходы надо сдерживать.
Схема сдерживания состоит из трёх частей:
- Передача части обеспечивающих и вспомогательных функций на аутсорсинг (особенно эффективно для «пилообразных» заказов и в кризис);
- Введение лимитов и нормативов, которые показывают «красноту» в системе управленческого учёта, видимую на низком уровне специалистов, и ограничивают рост затрат выше «планки»;
- Введение в ЦФО «Центров затрат» с мотивацией на снижение себестоимости.
Проверка раз в месяц — достаточно. Если всё в порядке, управление займёт всего 10 секунд. Это большая экономия усилий.
Пример из жизни
Бизнесмен из Санкт-Петербурга, начавший бизнес в начале 90-х, несколько раз разорялся, потому что не понимал, что реально происходит в экономике его бизнеса.
Он пробовал нанимать экономистов и дорогих финансовых директоров, но результативность не росла — их учили не тому.
Поняв это, он выгнал всех финдиров и экономистов и решил учиться экономике сам. Обложился книгами, залез во все расчёты. Всё стало понятно только после книги В. Савчука. С тех пор он больше не разорялся.
Подписывайся!
Чтобы не пропустить новые выпуски и узнать больше о том, как контринтуитивные технологии и знание экономики могут помочь вам всегда оставаться в выигрыше
📌 Подписывайтесь на наш YouTube-канал и Rutube-канал
📌 Подписывайтесь на наш телеграмм-канал
📌 Читайте или слушайте книгу "Секреты прибыльного бизнеса" на ЛитРес
📌 Проходите бесплатный курс по экономике