Есть множество проблем, которые для руководителя кажутся «человеческими» - проблема, 100%, в кадрах, думают, они. И идут по такому пути:
- Менеджеры по продажам не выполняют план → «HR, найди новых!»
- Сотрудники демотивированы → «HR, придумай бонусы!»
- Конфликты в команде → «HR, разберись!»
Но почему при этом результат от действий всё равно нулевой? Потому что проблема не в сотрудниках, а в системе управления вашей организации. И если вы не диагностируете её системно, любые HR-инициативы обречены на провал.
Почему модель Ульриха не работает для большинства компаний?
Дэйв Ульрих, который сейчас крайне популярен, предложил выделить такие HR-функции: подбор, обучение, компенсации, помощь сотрудникам, трудовые отношения и организационное развитие среди прочих. Но это работает, только если ваша компания уже идеальна: стратегия ясна, процессы отлажены, линейные руководители компетентны.
В реальности же 9 из 10 бизнесов страдают от системных дисбалансов, которые HR не может решить в рамках традиционных функций.
Пример: Продажи не растут? Скорее всего, это не вина менеджеров
Когда руководитель видит просадку плана продаж, он просит HR провести тренинг, поработать над мотивацией, или – в крайнем случае – заменить весь отдел продаж. Но проблема может быть глубже:
- Стратегия: Цели продаж не согласованы с маркетингом или продукт не востребован рынком.
- Структура: Менеджеры тратят 50% времени на административную рутину.
- Процессы: Нет четкого алгоритма взаимодействия с клиентами.
- Культура: Руководители отдела давят на команду вместо поддержки.
Такие проблемы решает организационное развитие (organization development - ОР), а не сервисные HR-функции. С помощью инструментов ОР диагностируют систему, выявляют слабые звенья и предлагают изменения в структуре, процессах или культуре.
«Роль стратегического партнёра заключается в реализации планов и достижений целей предприятия посредством организационных изменений» - сказал, кстати, тот самый Дэйв Ульрих в книге «Эффективное управление персоналом».
Почему ОР должно быть отдельным направлением, а не частью HR?
1. Системный взгляд.
Организационное развитие работает с проблемами на уровне архитектуры бизнеса, а не «традиционных», сервисных HR-задач. Например:
- Изменение организационной структуры для ускорения принятия решений.
- Перепроектирование KPI, чтобы избежать конфликтов между отделами.
- Диагностика «болевых точек» в коммуникациях между «топами» и командами.
Для этого необходима стабильная система регулярного менеджмента и отсутствие организационных патологий. Если компания страдает от хаотичных изменений, противоречивых целей или аврального управления, HR не сможет добиться результата — сначала придется исправлять систему.
2. Методология, а не только интуиция.
Организационное развитие использует инструменты:
- Анализ и выбор оптимальной организационной структуры, а не просто модной или современной.
- Учёт уровня организационной зрелости для внедрения новшеств и best practices.
- Оценка культурных барьеров (например, скрытые правила, мешающие инновациям).
Эти методы требуют компетенций у топ-менеджеров и достаточных ресурсов для реализации изменений. Без регулярной актуализации стратегии и внятного «стратегического видения» у владельцев бизнеса любые HR-инициативы будут сводиться к формальным тренингам или косметическим правкам.
3. Приоритет на уровне CEO.
Если функция организационного развития остается в HR-департаменте, то автоматически превращается в «проект по улучшению мотивации». Чтобы отдел организационного развития работал, он должен:
- Подчиняться напрямую владельцу бизнеса.
- Участвовать в стратегических совещаниях.
- Иметь ресурсы для изменения структуры и процессов.
Однако даже при таком подчинении успех возможен, только если первые лица компании готовы воспринимать HR как стратегического партнера, количество управленческих ошибок минимально, а руководители подразделений обладают нужными компетенциями.
В противном случае отдел ОР станет инструментом для «борьбы с симптомами», а не для системных изменений.
Если эти условия не выполнены и организационное развитие включено в HR-структуру, организационное развитие быстро превращается в формальную обязанность «проводить опросы», измерять вовлечённость вместо системной трансформации бизнеса.
Истинная эффективность OР начинается с признания: оно — не часть HR, а фундамент всей системы управления.
На мой взгляд, Дэйв Ульрих, относя организационное развитие к HR-функциям, имел в виду организации, в которых система регулярного менеджмента существует и эффективно функционирует, бизнес-процессы в компании отлажены, ресурсы и компетенции соответствуют притязаниям бизнес-лидеров – те самые 10% счастливчиков, о которых упоминалось в начале статьи.
Опираясь на такую основу, подразделение организационного развития может заниматься совершенствованием системы управления – и эти задачи должны быть приоритетными, даже если ваша компания в числе оставшихся 90%:
· Внедрение best practices на подготовленную организационную почву
· Эксперименты с матричными или плоскими организационными структурами
· Расширение полномочий сотрудников в части принятия решений
· Командообразование и улучшение коммуникаций
Организационное развитие — это не про HR, это про управление бизнесом
Если вы хотите, чтобы изменения в компании были долгосрочными, а не «временными мерами», переведите OР на уровень стратегического управления. Не требуйте от HR решения системных проблем — это не их компетенция. Вместо этого создайте отдельное направление (внимание: не просто ещё один отдел, а системная деятельность), которое будет:
- Диагностировать «болезни» организации.
- Разрабатывать планы трансформации.
- Гарантировать, что изменения касаются не только сотрудников, но и структуры, процессов и культуры.
В противном случае организация обречена на постоянную борьбу с последствиями проблем, не устраняя причины их возникновения или бесполезные и затратные эксперименты с внедрением новых или модных управленческих технологий.
Помните: даже самый идеальный HR-департамент не спасет бизнес с дырявой системой управления.
Вопрос к руководителям. А как у вас устроен HR? Он решает реальные бизнес-проблемы или просто закрывает вакансии?
Вопрос к HR-ам. А вы готовы решать реальные задачи бизнеса? Или вы просто закрываете вакансии?
Делитесь в комментариях!