Реальные истории трех разных компаний.
История 1.
Запрос Заказчика – улучшить клиентский сервис и увеличить скорость обслуживания.
Первый шаг – провести ФРД сотрудников и определить, что же мешает сотрудникам работать по регламенту. Соц.сети, болтовня, невнимательность?
Оказалось, все проще:
На определенном этапе работы сотрудники физически мешали друг другу завершить вовремя работу: одному нужно было собрать заказ на столе, а другому из-под стола взять (предварительно выбрав, что именно) необходимые ингредиенты. В итоге образовывалась «пробка». И они тратили время на выяснение, кто первый завершит свое действие или просто на ожидание друг друга.
Пока они толкались друг с другом, у кассы образовывалась очередь из новых потенциальных клиентов, а в зале рос уровень недовольства от ожидания своего уже сделанного заказа. При этом работали сотрудники по регламенту, не отвлекаясь на посторонние факторы.
Исторически сложилось, что когда на точке работал один сотрудник – пространство было удобно. Компания выросла, количество сотрудников увеличилось, а рабочее место осталось прежним.
В итоге: собственники приняли решение провести ремонт на точке и обустроить его под новые условия, продумав новую логику перемещения сотрудников без лишних затрат времени.
История 2.
Заказчик пришел к нам с большим списком горящих проблем, среди которых были:
- беспорядок на складе и хаотичность закупок. Закупщик жаловался, что производство слишком часто просит закупить одни и те же расходные материалы, а на инвентаризации возникает переизбыток
- инвентаризация каждый раз становится настоящей головной болью – ничего невозможно найти и поэтому она занимает много времени и в результате все равно множество ошибок
- медленная скорость работы на производстве
- низкий уровень качества продукции
Проблемы из разных плоскостей. Решили начать с самого главного – увидеть, что же происходит в полях – на производстве. И снова с помощью инструмента ФРД. Посекундный замер действий показал не только, куда тратятся часы (!!) рабочего времени сотрудников, но и откуда «растут ноги» остальных проблем.
Оказалось, помещение производства было большое, разные этапы работы проходили в разных его точках и драгоценное время сотрудников тратилось на перемещения по нему, поиски нужных расходных материалов и попытку соблюсти технологические требования по производству продукции (хотя эргономика помещения даже этому мешала).
Размеры этого помещения не были для компании необходимостью. Скорее «так вышло» - были планы на будущее развитие дополнительного направления, пандемия планы сменила, пространство осталось.
Под склад собственники определили небольшую дальнюю комнату, в которую расходные материалы:
- редко доносились, потому что «за ними потом долго идти», «потом отнесем – сейчас они уже в работу нужны»
- иногда доносились, но оставались неразобранные в коробках, в которые заглядывал только тот, кто знал, что там лежит.
В итоге запрос на закупки проводился не тогда, когда расходник РЕАЛЬНО заканчивался, а когда пропадал из видного \ доступного места. И никто даже не задумывался поискать его в глубинах склада.
Все настолько привыкли работать «как получается», что даже не задумывались о проблемах, которые это создает. А отсюда - низкое качество продукции, проблемы со скоростью и закупками.
В итоге: собственники решили найти помещение, подходящие под их запрос и организовать зону склада рядом с рабочей зоной.
История 3.
Оценивали подразделение, нашли проблемы компании
В этом кейсе клиенты помещения не меняли, но по-другому взглянули на работу разных подразделений своей компании.
Частая история – приходим с аудитом в одно подразделение, скажем, на производство, а возвращаемся к клиенту с отчетом о работе сразу нескольких подразделений.
Или иначе – претензии собственников были к работе, например, отдела продаж. Просят проаудировать, что у них там не так, чего не делают, на что отвлекаются. В итоге оказывается, его эффективности мешают совсем другие отделы - закупки, маркетинг и склад.
И все это видно стало с помощью одного простого инструмента – фото рабочего дня.
Проводили посекундное фото рабочего дня сотрудников магазинов одной торговой сети.
Задача – найти места для улучшения работы продавцов и выяснить, что мешает им увеличивать свои продажи и выполнять планы.
На протяжение нескольких дней мы наблюдали за работой сотрудников, фиксируя все блоки задач, временные затраты и проблемы, с которыми они сталкиваются в течение дня. Замеряли скорость обслуживания клиентов.
И в итоге выяснилось…
…бОльшее количество времени у сотрудников уходит на решение проблем, созданных другими подразделениями или взаимодействие с ними:
- программное обеспечение работает с проблемами (долго подгружается информация, неудобная навигация)
- чтобы узнать по наличию товара, необходимо пройти квест «найди номер склада» и дозвонись – в оперативном доступе информации нет
- из-за пандемии поменялась навигации до точки по ТЦ, но отдел маркетинга не обновил информацию на сайте и навигационные знаки в ТЦ – клиенты просто не доходят
- требования по сезонному оформлению от отдела маркетинга сделали зону кассы неудобной для клиента (клиентам некуда положить сумку при оплате)
- клиентов не устраивали условия доставки, которые предлагал отдел логистики.
Все эти проблемы приводили к тому, что:
- клиенты не доходили
- клиенты уходили, не купив.
Выходит, что до момента аудита фокус компании был на усилении продаж, а нужно было подтягивать смежные бизнес-процессы, упрощая работу продавца, а уже потом работать с тем, КАК ЭТО продается.
Хочешь еще больше полезных инструментов - оставайся на канале