В этом интервью HR-директор Национальной Транспортной Ассоциации Валентина Максименко честно рассказывает, как всего за год вместе с командой строила систему удержания в компании с 7 500 водителей, шла «в поля», спорила с директорами, и почему всё делала «лаской».
О сотрудниках: «Это мы для него, а не он для нас»
— Валентина, расскажите, как справляетесь с привлечением и удержанием в нынешних реалиях?
— Мы работаем с водителями. По плану их должно быть 7,5 тысяч, а по факту — сильно меньше. Про причины даже не хочется в сотый раз говорить — уже мозоль на языке. Профессия непопулярная, СВО, миграционная политика... Когда я только пришла и увидела реальный уровень текучести по компании, честно — схватилась за голову.
— А когда вы начали работать в НТА?
— 21 марта 2024 года. А 22-го случился Крокус Сити Холл — и миграционная политика резко изменилась.
По моему опыту, у руководителей любых дирекций первая реакция на проблему — «всё из-за персонала». План не выполнен? Значит, HR виноват: людей нет, а если есть — не того качества. Я уже спокойно к этому отношусь. Что делаем? Идём на места, разговариваем с руководителями, выстраиваем кросс-функциональное взаимодействие, объясняем: «Посмотрите, в какое время мы живём. Наши водители за забором в очереди не стоят».
Таких заходов у меня было несколько. Один — благодаря HR-клубу «Как делать». На прошлом HR-форуме Персонал Экспо выступала Оксана Шишкина, HRD giper.fm, которую я очень уважаю. Её речь меня буквально зацепила — я сделала презентацию, обсудила её с СЕО и предложила показать топ-менеджерам, чтобы они тоже понимали, в каком мире мы живём. Что по прогнозам hh.ru к 2030 году у нас просто не будет рабочей силы. Что нужно меняться, привлекать, работать с возражениями.
Руководители, конечно, встали в оборону: «У нас не такие зарплаты, как у соседей или у госсектора». Но я уверена — не всё в этой жизни про деньги. Моё предложение, конечно, не особо зашло (улыбается). Ну ничего. Если нельзя войти через дверь — войдём через окно. А если и окно закрыто — полезем через форточку.
Я доработала презентацию под нашу компанию и поехала в регионы. Приезжаю — там исполнительные директора, охрана труда, начальники колонн, бухгалтерия, диспетчеры. Собираю всех, показываю презентацию, говорю про фокус на удержание. Все, конечно, кивают: «Да-да, всё правильно!» А потом перехожу к главному: «Ребята, средний возраст наших водителей — 50+. Как вы ими управляете? Давайте вспомним экономику труда. Есть основное производство, а есть вспомогательное. Основной персонал магазина — это продавец. А у нас — водитель. Это тот, кто приносит добавленную стоимость. Это мы для него, а не он для нас! И нет ничего зазорного в том, что мы — HR, диспетчеры, бухгалтерия — обслуживающий персонал».
— Наверное, у людей был шок?
— Это были вот такие глаза (показывает). Один регион, другой, третий — пока разговариваешь, слушают. Я старалась донести: если лодка тонет, то проблема не с чьей-то стороны — проблема общая.
Одних разговоров, конечно, мало. Подключился СЕО. Посмотрели аналитику — а с цифрами всё видно сразу. Начали отслеживать: сколько у нас активных водителей и сколько «потеряшек». В июле-августе ввели KPI на удержание для линейных руководителей. А по-другому никак: если HR отвечает за привлечение, то удержание — это уже зона ответственности на местах.
С августа по декабрь мы убеждали, разъясняли, подводили к мысли. А в январе 2025 года СЕО собрал всех и чётко сказал: у кого будут худшие показатели по транспортной работе — с теми попрощаемся. В результате с начала года — лучшие показатели по удержанию персонала за последние три года.
Новая система обучения руководителей
— Прошли экспресс-путь по пяти стадиям принятия! А что изменилось с точки зрения подхода к людям? Раз уж тема обучения сегодня у всех на слуху, можем начать с неё.
— Это была наша с СЕО общая позиция: надо выстраивать систему. Но, признаюсь, просто не было и здесь. Поехала по площадкам разговаривать с исполнительными директорами. И вот диалог:
— Здравствуйте! Я Валентина, директор по персоналу. Я хочу сделать нам счастье.
— Да-да, мы тоже за счастье. Мы тут кадровый резерв свой выращиваем. Своих людей не отдадим, кадровый резерв не трогайте, ничего не меняйте. Мы сами как-нибудь справимся, без вас.
У меня по этому поводу есть любимый анекдот. Собрали в районе председателей колхозов. Говорят: «Что такое, товарищи? Район — самый отстающий, план по молоку не выполняем! Только один председатель, Василий Иванович, стабильно перевыполняет». Его спрашивают: «Как удаётся?» Он отвечает: «А чего тут... лаской, только лаской. Утром иду в коровник и ласково так: “Ну что, бурёнушки, план по молоку или по говядине сегодня делаем?”»
Вот и я считаю: нужно создать систему, при которой человек сам понимает, что ему выбирать. Давить, заставлять, ругаться — это не мой путь. Только лаской (смеётся).
Мы нашли серьёзных тренеров и начали обучать начальников колонн навыкам регулярного менеджмента. Это ведь те, кто управляет водителями. У исполнительных директоров глаза загорелись: «А почему наших подчинённых учат, а нас — нет?» Как показала практика, шаг оказался абсолютно правильный. Огромный плюс был ещё и в том, что тренеры сразу установили правило — всё, что обсуждается на тренинге, остаётся только на тренинге. Сопротивление со стороны директоров сначала было мощнейшее.
— Всё, что было в Вегасе…
— Точно! Они отрабатывали техники коммуникации с персоналом, как давать развивающую обратную связь. Это были полноценные двухдневные тренинги, три модуля. Но сначала я сделала профиль должности начальника колонны и под него корректировали всю программу: чтобы прокачивать только те компетенции, что реально нужны. Эффект был потрясающий. Мы увидели высокий уровень начальников колонн. Наша гипотеза подтвердилась — им просто не хватало инструментов.
Потом мы обучили и исполнительных директоров — и они уже были к этому готовы. Для них был отдельный тренер — кандидат психологических наук, просто гуру всего (улыбается). Сказать, что они были в восторге — ничего не сказать.
После этого мы провели что-то между стратсессией и ежегодной конференцией: впервые собрали 120 человек — от СЕО до -2 уровня. Два дня работали над стратегией: обсуждали, спорили и в итоге создали стратегию на 10 лет. Мы вовлекли людей в этот процесс.
— Валентина, вы за год устроили HR-революцию.
— У меня очень крутой СЕО, с ним можно не то, что революцию – горы свернуть.
А если говорить о времени, то бывший работодатель, которого я безмерно люблю, всегда говорил: «Мать ребёнка носит девять месяцев. Если за девять месяцев ребёнок не получился, значит, это была не беременность». Этим принципом я и живу в работе: если за девять месяцев не вышло достичь нужного результата — значит, не нужно было и браться.
В декабре у нас открылись новые маршруты, появились новые площадки — всё в один месяц. Но мы уже работали как команда. Плюс: у всех под рукой — цифры. Руководители видят: сколько человек уволилось, сколько осталось, какие у кого показатели. Мы вышли на позитивную динамику не только за счёт привлечения, но и удержания. И, кстати, соревновательный дух тоже отлично работает.
Работа с HR-командой
— Было ли скептическое отношение к HR? Как удавалось его менять?
— Помню, с чего сама начинала в HR. Это было много лет назад. У меня тогда был замечательный директор по персоналу, который пришёл в колбасный цех, показал на меня и сказал работникам: «Это ваша мама!» Я по стенке чуть не сползла — честно! Там жиловщики, обвальщики — серьёзные тёти и дяди. А я что? Молодая девчонка, мне было страшно до жути (улыбается).
Но потом появилось доверие. Люди понимали: со мной можно решить многие вопросы. И подход у меня до сих пор оттуда.
Каждый исполнительный директор понимает: кадровик у него есть — хочешь не хочешь, приказы всё равно нужны. Но когда рядом появляется менеджер по персоналу, который говорит: «Мы с тобой в одной лодке. Нам нужны люди», — всё меняется.
— Я нашла вот столько-то, отправила тебе. Смотрел?
— Да, посмотрел, но не нравится раз, два, три.
— Вот этого надо посмотреть.
— Мне понравился. Берём.
Это уже диалог. Я просто ввела таких людей в команды — и это даёт результат. Кроме того, много было сделано, чтобы внедрить матричную структуру. Административно человек подчиняется исполнительному директору, а функционально — мне. Простой пример: тот же директор не может поставить задачу HR-маркетологу по таргетированной рекламе или по метрикам, а я могу. В таком случае функционал останется за мной, а менеджер будет получать уже готовую информацию, сколько и с каких сайтов чаще откликаются водители, если ему это интересно. И всё — человек вовлекается в процесс.
Все саботажи от чего? Люди боятся выйти из зоны комфорта. Есть масса причин для сопротивлений, поэтому самое главное — не воевать, а показать условный белый флаг: мы делаем общее дело. Я это называю «обличать в свою веру».
— Лаской!
— Да, только лаской. Всё верно (смеётся).
— А как выстраивали работу с HR-командой?
— О, поначалу были курьёзы. Приезжаю в Москву:
— А чего не размещаем объявления в газетах?
— Да у нас не читают!
— Да ладно? Ух ты!
Пошла, разместила за свои деньги. Через день звонят:
— Валентина Евгеньевна, у нас три звонка уже было, завтра двое приедут на собеседование!
— Серьёзно? Значит, Москва — читающая! (смеётся)
Параллельно занялась обучением. У меня в регионах есть начальники отделов персонала. В прошлом году я впервые привезла их на HR-форум Персонал Экспо. Мне важно развивать команду — это моя сила. Эйчары должны знать, что происходит на рынке, какие тренды, HR-проекты. Тогда и говорить проще, и работать. Теперь они ездят на все ключевые мероприятия. Я за культуру знаний и профессионализма.
А ещё — у нас благодаря отделу маркетинга появились красивые фирменные шёлковые платочки. Мы их очень любим.
С другой стороны, я прекрасно понимаю, как быстро люди выгорают в массовом подборе. Холодные звонки — это же кошмар. Первое, что мы сделали — подключили искусственный интеллект. Заключили договор с Mango Office. Теперь соискателей обзванивает робот. Когда я только предложила это — реакция была… ну, скепсис. Меня саму, честно, раздражают такие звонки: «Здравствуйте, приглашаем вас на распродажу...» Но вывод какой? Сделать так, чтобы реклама не раздражала.
Во-первых, мы выбрали мужской, брутальный голос. Во-вторых, написали скрипт: «(Имя), добрый день. Звоню по поручению начальника колонны. Он просил с вами связаться — обсудить маршрут и график работы». Всё. Первые секунды — ключевые. Нужно, чтобы человек не понял, что это робот, и не бросил трубку.
— Получилось приручить ИИ?
— Получилось. И как! Из базы в 8 тысяч человек 15% — не берут трубку или заблокированы. Мы на них не тратим время. Зато 20% — готовы к диалогу. Мы их, тёпленьких, сразу начинаем обзванивать.
Тем самым я защищаю свою команду. Все знают, какой это квест — найти людей на массовый подбор. А мои сотрудники, кто пришёл в прошлом году, все доработали год — это уже показатель.
Философия на маршруте и главные на дороге
— Про культуру. Как удаётся объединять людей, учитывая, что регионы разные, водители работают по сменам?
— Когда я пришла, у нас были только детские утренники и поздравления сотрудников. С PR отделом пришли к выводу: «Нам нужны живые истории. Про людей. Про то, как живёт компания». Я за формирование философии. У нас принято соблюдать правила. У нас принято быть вежливыми. И мы рассказываем об этом в соцсетях — не абстрактно, а через истории.
Один из последних случаев: наш неравнодушный водитель заметил, что у него в салоне остался малыш с растерянными глазами, он остановился, подошёл к нему и выяснил, что ребёнок перепутал остановку и растерялся. Конечно, ему помогли! Или другая ситуация — стало плохо пассажиру. Водитель сошёл с маршрута, чтобы его спасти. Да, это нарушение графика, по-хорошему — штраф. Но человеческое — важнее корпоративного. О таких историях и нужно рассказывать. Потому что мы такие.
Мне особенно нравится, когда приходят дети сотрудников. Смотрят, как управлять автобусом, заезжают на мойку, им рассказывают ПДД. Такие простые вещи — а у нас это на постоянной основе. Я за культуру, которая рождается из реальных поступков, а не из приказов.
— Какие ещё лайфхаки используете в работе?
— У нас ведь какой контингент? Страны Евразийского союза. Киргизы — наше всё! Я знаю, когда у них Ураза-байрам, и значит — все поедут домой. Наша задача — заранее подготовиться, сделать задел на это время.
Есть чёткий план набора по разным каналам. Сейчас вынашиваем идею — перейти на продуктовый подход в подборе. Потому что миграционная политика меняется, контроль усиливается, своих кадров в стране немного. Надо думать, искать решения. Так, например, у нас появился проект привлечения женщин в профессию — «Главная на дороге».
— Нашумевший!
— Да, нашумевший. И я точно знаю: к концу года 10% всех наших водителей — это будут мои женщины. А это, на секундочку, 500 человек. Сейчас мы уже близки к цифре 150.
Есть миф: ну водитель, что с него взять? Крути руль — и всё. Но я приехала в Новокузнецк, чтобы пообщаться с нашими женщинами-водителями (их тогда было всего 20), и, честно скажу — у меня был культурный шок. Такой восторг! Я поняла: я хочу для этих женщин сделать много всего хорошего.
— Мурашки побежали!
— А как иначе? У нас женщины с высшим образованием, и далеко не одна. Они прекрасно разбираются в технике, дают автобусам имена, заботятся о них, разговаривают. Попробуй пересади её на другой автобус — не получится! Уезжает в отпуск — скучает по своей машине. А техника, знаете, любит уважительное отношение.
Мне хочется рассказывать о наших женщинах. Они этого достойны. Мы даже начали выпускать газету в регионах — вот они, мои хорошие! (показывает газету) А люди читают. Дети гордятся: «Про мою маму в газете написали!» Старые инструменты, а всё равно работают.
HR без иллюзий
— Валентина, вопрос, который мы очень хотели задать именно вам, зная вашу прямоту и профессионализм, — что бы вы изменили в российском HR?
— Блоки в HR стандартны: КДП, подбор, адаптация, обучение, оценка — а дальше пошло-поехало. Делопроизводство требует разработки локальных нормативных актов. Бизнес-процессы — всё на стыках. А это, давайте по-честному, HR-специалисты не очень любят. Слышишь: «Это не наше. Я — за счастье, за культуру, за обучение, за ивенты». И всё, что ли?
А где деньги на ивенты? А на корпоративы? А какова цель, уважаемые эйчары? Только чтобы потом люди говорили: «Как круто повеселились?». Мой первый учитель в HR, собственник бизнеса, с которым проработала почти 9 лет, кандидат математических наук. Он всегда говорил: «Валентина Евгеньевна, важны цель и деньги. Я хочу понимать, во что я вкладываюсь». А я ему в ответ: «Ну как же, это же культура!» — «Хорошо, культура. А что она даст бизнесу, который предоставляет рабочие места?»
И вот тут начинаешь задумываться: какую именно культуру ты хочешь развивать в компании и с какой целью? А уверенность есть, что это мероприятие действительно нужно, именно в этом формате?
А ещё есть мотивация. Конечно, говорят, что мотивация — это карьерный рост, кадровый резерв, «плюшки». Но я про настоящую мотивацию: про бюджет не только затрат, но и всего ФОТ, про положение по оплате труда, про систему премирования. А в ответ слышишь: «А при чём тут мы и управление ФОТ?» В моём понимании, современный HRD должен владеть и этим тоже.
И вот мы подходим к совсем больной теме — производительность труда. Людей нет. Как её повысить? Либо автоматизировать, либо снижать долю ручного труда, либо тем же составом делать больше. Давайте вспомним нашу советскую экономику труда. Расскажу одну историю.
Когда я впервые стала HRD, у меня был литейный цех. Два высших психологических образования — и задача: перевести «литейку» на сделку. Что такое сделка? С чем её едят? Что такое литейка вообще? Где нормативы? Всё — в библиотеке. Потом — к экономистам по труду, потом — на соседний завод, выяснять, как у них. А там — тоже старьё. Короче, идёшь в процессы, разбираешься, ищешь.
Через два месяца я прихожу к собственнику и говорю: «Мы не можем ввести сделку. У нас нет стабильных заказов и условий для ее введения. А если введём — придётся увеличить штат ещё на пять человек, так как нужны нормировщики. ФОТ вырастет вот настолько. Предлагаю другую систему — повременно-премиальную с нормированным наряд-заданием, с учётом изменений в ТК в 2006 году». И вот когда ты приходишь с доказательной базой — это уже совсем другой разговор.
Если ты стратег и понимаешь, что компания хочет развиваться — отлично. Но бывает так: с утра развитие, а к вечеру — хоп, и всё свернули. Поэтому надо разрабатывать гибкие системы — чтобы ими можно было пользоваться даже при смене вектора.
И мне очень нравится, что современный российский HR уже начал меняться в эту сторону. Наконец-то!