Модель SCARF служит инструментом для понимания мотивации и поведения людей в различных ситуациях (в том числе и в конфликте), основываясь на нейробиологических принципах.
Автор этой модели Дэвид Рок — основатель международного исследовательского и консалтингового центра NeuroLeadership Institute (NLI). В 2006 году Дэвид Рок ввёл термин "нейролидерство", объединив открытия когнитивной и нейронауки с практикой лидерства, управления и обучения. Он предложил использовать данные о работе мозга для повышения эффективности лидерства, лучшего управления изменениями, развития эмпатии и саморегуляции у руководителей.
SCARF расшифровывается как:
- Status – Статус
- Certainty – Определенность
- Autonomy – Автономия
- Relatedness – Связанность
- Fairness – Справедливость
Модель SCARF основана на 3-х нейробиологических принципах социального поведения человека.
ПРИНЦИП #1
Поведение биологической системы в большей степени определяется двумя основными механизмами:
- Избегание боли и угрозы боли (“Режим ОТ”)
- Стремление к вознаграждению / удовольствию (“Режим К”)
ПРИНЦИП #2
Физические и социальные стимулы обрабатываются одними и теми же нейронными сетями. А это значит, что несправедливость, обида и отвержение воспринимаются мозгом как острая физическая боль.
ПРИНЦИП #3
Механизм избегания боли и угрозы боли доминирует над механизмом стремления к вознаграждению (удовольствию). Простыми словами: несмотря на желание получить награду в будущем, мозг быстрее и сильнее реагирует на потенциальный дискомфорт сейчас. Даже слабый сигнал потенциальной угрозы переигрывает желание получить долгосрочное удовольствие — потому что избегание боли в мозге запускается быстрее и приоритетнее, чем стремление к награде. Это свойство мозга — эволюционный механизм выживания: лучше не получить награду, чем рисковать опасностью.
SCARF описывает 5 ключевых факторов социального поведения, которые могут “включать” разные режимы взаимодействия.
В ситуациях, когда человек чувствует, что его потребности в отношении любого из 5 факторов (Статус, Определенность, Автономия, Связанность, Справедливость) не удовлетворяются, включается “Режим ОТ”. Человек начинает чувствовать угрозу боли, наказания или любого другого неприятного для него последствия и стремится избежать этой угрозы. Очень часто через деструктивные модели поведения и конфликт.
В то же время, когда человек чувствует, что его потребности в отношении любого из 5 факторов удовлетворяются, включается “Режим К”. Человек начинает проявлять себя более открыто, конструктивно, с ним проще установить контакт и договориться о движении к общим целям.
Эти пять компонентов отражают ключевые потребности человеческого мозга, которые влияют на нашу мотивацию и поведение. Использование модели SCARF позволяет лидерам-медиаторам глубже понять мотивы и реакции участвующих в конфликте сторон, а также находить наиболее оптимальные решения для объединения вокруг общих целей и разрешения конфликта.
Давайте посмотрим, как работает эта модель на примере следующего кейса.
Кейс-пример:
В компании «N» возникает затяжной межфункциональный конфликт между директором по продукту (Ирина) и директором по продажам (Дмитрий). Ирина считает, что продавцы «слишком агрессивны» и обещают клиентам то, чего нет в продукте. Дмитрий считает, что продукт «сырой» и не учитывает потребности рынка. Команды не взаимодействуют, обсуждения переходят на личности. Вмешивается CEO и выступает как лидер-медиатор, решая использовать модель SCARF для оздоровления отношений и коммуникации.
Алгоритм применения модели SCARF в работе лидера-медиатора
Фактор 1. Статус (Status)
Восприятие нашего положения относительно других людей - мотиватор №1 в поведении человека. Угроза статусу и желание не показаться хуже других часто приводит к напряжениям и конфликтам (включается “Режим ОТ”).
🎯Цель лидера-медиатора – выявить, что именно уязвило самолюбие участников конфликта, а также восстановить их утраченное чувство собственной ценности и важности, не дать “потерять лицо” (включить “Режим К”).
🛠 Техники:
- Зеркальное признание опыта: подчеркнуть перед обеими сторонами их профессиональные достижения и вклад.
«Ирина, благодаря вам мы вывели 3 новых продукта. Дмитрий, вы увеличили продажи на 40% — это впечатляюще.» - Рамка «оба эксперта»: озвучить, что оба участника — профессионалы в своих зонах, и конфликт — не про «правильных и виноватых», а про несогласованность функций.
- Делегирование ответственности: просить самих участников выработать общие правила взаимодействия, усиливая их чувство влияния и лидерства.
- Обратная связь 360°: собрать отзывы от команд с фокусом на сильные стороны каждого лидера и дать анонимно — укрепляет статус.
Фактор 2: Уверенность/Определенность (Certainty)
Неуверенность в будущем, встреча с чем-то неизвестным мгновенно активирует древнейшие отделы мозга (рептильный мозг), человек испытывает страх и проявляет автоматические реакции - “беги-замри-сражайся” (включается “Режим ОТ”). Неопределенность усиливает стресс. Конфликт усугубляется из-за отсутствия прозрачных процессов и прогнозируемости.
🎯Цель лидера-медиатора – снизить тревожность, введя ясные правила, процедуры и сроки (включить “Режим К”).
🛠 Техники:
- Совместная Road Map: выработка пошагового плана улучшения взаимодействия между департаментами с четкими сроками и ролями.
- Согласованный ритм синхронизаций / статусов: например, еженедельные product–sales syncs по заранее определённой повестке.
- Общие метрики успеха: договориться, какие показатели обе стороны считают «успешными» — чтобы не было «двух правд».
- Ограничение интерпретаций: вводить язык «наблюдения» вместо суждений («мы видим, что 20% запросов идут вне продукта» vs «вы опять не слушаете нас»).
Фактор 3: Самостоятельность/Автономия (Autonomy)
Обе стороны в кейсе чувствуют, что их решения подвергаются сомнению, не уважаются.
Люди хотят контролировать происходящее с ними, самостоятельно принимать решения и чтобы эти решения уважались. Ограничения в удовлетворении этих потребностей включают “Режим ОТ” (напряжение, сопротивление и конфликты), а чувство свободы, наоборот, улучшает когнитивные способности (включает “Режим К”).
🎯Цель лидера-медиатора – вернуть ощущение контроля и участия в процессе.
🛠 Техники:
- Гибкие зоны ответственности: определить, где каждый департамент принимает решения самостоятельно, а где — в согласовании.
- Ко-дизайн решений: позволить сторонам самим предложить 2–3 варианта улучшения взаимодействия.
- Право выбора формата: предложить участникам самим выбрать, как выстраивать взаимодействие (созвоны, встречи в офисе, утренние планерки по видеосвязи и т.д.).
- Персональные «пилоты»: провести тестирование новых форматов на маленьком участке и дать каждой стороне свободу настройки.
Фактор 4: Общность (Relatedness)
Важность социализации, чувства сопричастности и установления связей между членами команды нельзя переоценить. Если участники конфликта чувствуют отчуждение, делят команду на «своих» и «чужих», нет доверия, включается “Режим ОТ”.
🎯Цель лидера-медиатора – восстановить эмоциональную связанность, перейти от конфронтации к сотрудничеству.
🛠 Техники:
- Личностная встреча вне конфликта: организовать совместный обед или неформальное общение.
- Storytelling с эмпатией: попросить каждого рассказать, как они пришли к своей позиции, с акцентом на чувства и мотивацию.
- Общие победы: найти, где их команды успешно сотрудничали в прошлом, и зафиксировать эти точки как ресурс.
- Общий чат «без задач»: создать рабочее «пространство для живых разговоров», чтобы укрепить неформальные связи.
Фактор 5: Справедливость (Fairness)
Для людей важно чувствовать, что к ним и к окружающим относятся справедливо. Несправедливость воспринимается мозгом как острая боль. Если обе стороны считают, что с ними обходятся нечестно — например, ожидания к одному выше, чем к другому, или их идеи игнорируют, включается “Режим ОТ” (напряжение усиливается, возникает больше поводов для конфликта).
🎯Цель лидера-медиатора – обеспечить прозрачность процессов, равные возможности для всех членов команды, ощущение справедливости.
🛠 Техники:
- Ротация ведущих: на совместных встречах роли ведущего чередуются — это визуализирует паритет.
- Прозрачность решений: все договорённости фиксируются письменно и рассылаются — никаких «договорились на словах».
- Справедливое распределение времени на совещаниях: следить, чтобы обе стороны имели равное право быть услышанными.
- Командное соглашение: совместное подписание документа с принципами взаимодействия, критериями оценки результатов, системой мотивации и пр.
Модель SCARF может применяться лидером-медиатором как для работы с собственными переживаниями и ощущениями, так и при настройке коммуникации с/между другими людьми.
✅ Результат:
Лидер-медиатор, опираясь на модель SCARF, работает с глубинными социальными триггерами мозга, снижает угрозу и усиливает ощущение безопасности, влияния и взаимного уважения. Это не только разрешает текущий конфликт, но и формирует здоровую модель коммуникации на будущее, культуру медиативного лидерства.