Говорят, что тактика ест стратегию на завтрак. Что не так с Визионерами?
Решили мы с другом и сотоварищем устроить баттл авторов. Написать по статье на одну тему, и дать в этой статье ссылку на статью второго автора. Так сказать, спросить у аудитории, кто прав, а кто нет. О том, что напишет второй автор никто из нас не знает. Ссылку нас статью второго автора приведу в конце.
Тема заявлена, раунд…
Для начала нужно определиться, кого этим самым Визионером мы будем считать.
Визионер – это руководитель, обладающий уникальной способностью предвидеть будущее отрасли и рынка, формулировать смелые, прорывные идеи и вдохновлять команду на их реализацию.
Где-то уже похожее определение было? Точно, в «нетленке» Ицхака Адизеса, где он описывал жизненный цикл компании и Витамины для бизнеса. Я имею в виду тип руководителя «E» (предприниматель): постоянно генерирует идеи, харизматичный лидер, склонен к новаторству, стремится к переменам и способен вдохновлять других, отвечает за долгосрочную результативность в стратегическом плане.
По мнению Адизеса, этот лидер просто необходим на этапе стартапа (Этап «Ухаживание»). Также его черты будут важны на этапах Давай-Давай, Юность и Расцвет, но в сочетании с другими «Витаминами».
Другими словами, такой руководитель будет скорее опасен в те моменты, когда компании нужен или краткосрочный результат, или систематизация.
Что же с ним не так?
- «Бесит» половину компании. Особенно тех, кто больше про «Я работаю, занят», и тех, кто про «Давайте сначала подумаем, прежде чем опять наломаем дров».
- Начинает 10 дел, а заканчивает одно. Или не заканчивает.
- Для него изменение курса на 180 градусов – это не признак ошибки, а признак гибкости.
Пример: FinTech стартап (2018-2021):
- 7 смен стратегии за 2 года
- 120% текучести кадров
- Потеря $4M инвестиций
Диагноз: неконтролируемое визионерство CEO
Что делать с точки зрения организации управления яркому «Предпринимателю»:
1) Отпустить в нужный момент рычаги управления, и найти руководителей, которые могут выполнять ту работу, на которую не хватает энергии. Тех, кто будут все доводить до конца, анализировать и систематизировать процессы.
2) Остаться Вдохновителем команды, но не бросать свое детище.
3) Получить дополнительный бонус делегирования – всегда есть те, кого можно обвинить в неудачах :)
Да, чуть не забыл. Еще нужно будет научится доверять руководителям не похожим на себя. Это самое сложное, так как обычно мы считаем «нормальными» тех, кто похож на нас, а остальных соответственно считаем…
В небольшой компании можно начать с модели «Двойного управления». Где вместе с CEO появляется Операционный директор. CEO в такой модели будет отвечать за выбор стратегии и мотивацию а также за OKR, а Операционный директор за процессы и KPI. Также Опердир может выступавть в роли «переводчика» с Визионерского на обычный рабочий.
В крупных компаниях уже нужен будет совет Директоров. Можно начать с формирования «Борда», и плавной передачи функций через Наставничество: расскажи – покажи – сделайте вместе – дай сделать самому и дай совершить ошибки.
Также для формирования команды нужно использовать модель Адизеса, или Белбина. Для этого в сети есть много тестов.
Типология DiSC
Теперь обратимся к Классическим моделям DiSC, где Визионером можно назвать такие модели как: Убеждающий и Вдохновитель.
Можно выделить такие негативные особенности этих типов личности:
Вдохновитель
- Считают, что Цель оправдывает средства
- Манипулируют другими
- Бывают агрессивны
Убеждающий
- Бывают излишне оптимистичны и активны
- Могут быть податливы для манипуляций, в сложных ситуациях
- Не любят детали
В обоих случаях есть два момента над которыми стоит работать:
1) Эмпатия, и внимание к чужим эмоциям. Если энергию, затрачиваемую на агрессию у одного и внимание к себе другого, хотя бы частично мы направим на понимание других людей и их потребностей, мы добьёмся куда большего синергетического эффекта в команде.
2) Внимание к деталям. Анализ данных и внимание к деталям позволят более четко видеть цель, и не свернуть случайно в другую сторону. И еще этот момент добавит популярности лидеров в глазах системных коллег.
Данные особенности невозможно закрыть, наняв кого-то себе в помощь. Обучение поможет частично, так как навык формируется в работе, на обучении можно лишь только начать его формировать. Стопроцентный вариант – практика. Практика как в понимании других людей, практика в контроле своих эмоций, практика в управлении деталями.
Когда стоит начать переживать? Чеклист для сотрудника компании:
- Более 3 стратегических поворотов за квартал без реализации предыдущих
- Мнение: Кто не с нами - тот против прогресса, или против нас
- Вера в исключительность: Мы особенные, поэтому общие правила нас не касаются
- Текучка более 40%, особенно если уходят ключевые сотрудники
- Очень много решений требуют персонального одобрения директора
- Систематическое игнорирование бюджетных и временных ограничений
- Отсутствие четких KPI у команды
- Эмоциональные «качели» у лидера
- Демонизация скептиков, так как они «только мешают»
Если хотя бы 3 пункта находят свое отражение в вашей компании, то стоит начать переживать.
На самом деле, это чек-лист для лидера, который должен заставить его переживать за свою компанию.
Неочевидные опасности:
… Эксперименты
Визионеры очень любят эксперименты. Но если предметом экспериментирования является сама компания, то эксперимент может закончиться очень плачевно. Не все эксперименты одинаково полезны.
А значит нам нужны «песочницы». Такой песочницей может быть отдельный проект, или какой-то выделенный отдел, где будет востребовано умение стратегически мыслить. Это может быть, например маркетинг, или НИОКР.
Полезно будет выделить на эти эксперименты часть бюджета. Например, не более 10%. 70% - текущие процесс, 20% - развитие, как раз остается 10%.
Расслабление после напряжения
Попробуйте напрячь руку, и долго держать ее в таком состоянии. В какой-то момент вы будете вынуждены ее расслабить, и снова сжать кулак какое-то время будет сложно.
Визионер часто оценивают команду по напряжению, которые можно наблюдать визуально. Чем его больше, тем больше команда будет нравиться Визионеру.
Но в дальнейшем это напряжение смениться полным расслаблением и ленью.
Тут нужно вводить правило Отпуска от изменений. Например 1 месяц в полгода без изменений и новых идей, совсем.
Синдром самозванца у Визионеров
Саботаж успеха и Излишний перфекционизм. Все что сделано – мало, все чего добились – случайность. Всегда можно больше или лучше.
Это будет сильно демотивировать команду, так как такое настроение будет передаваться членам команды.
Начните фиксировать удачи, свои и команды. Даже если Вы не Визионер.
Также можно выделить специальную роль в команде, назовем ее «Секретарем успеха». Этот сотрудник должен фиксировать и афишировать успехи.
P.S. Вот положительный пример, того как Визионер справился со своими особенностями: Стив Джобс и Apple.
- От тотального контроля → к культуре компании
- От эмоциональных решений → к data-driven подходу
- От "гениального одиночки" → к созданию команды A-players
Ключевые изменения:
- Введение дисциплины продукт-менеджмента
- Делегирование операционке
- Постановка реалистичных сроков
А вот ссылка на другую сатью на эту же тему:
Кто прав решим по количеству лайков и комментариев :)
Краткие статьи в моем Телеграм-канале @HR_for_CEO: https://t.me/HR_for_CEO - те же статьи, но в кратком изложении.