Есть такие темы, которые вроде бы уже набили оскомину в бесконечных статьях и бизнес-тренингах, но почему-то упрямо продолжают всплывать в повседневной рабочей рутине. А раз всплывают – значит, актуальны, и значит, о них стоит говорить на этом канале.
Одна из таких «вечнозелёных» тем — это управление "поколениями". Z, Y, X, бумеры, скоро и до «альф» доберёмся… Кажется, будто мы не команду строим, а пытаемся собрать диковинный оркестр, где у каждого своя партия и свои тараканы. Одному подавай харизматичного солиста-вдохновителя, другому — чёткие инструкции от строгого дирижёра, а третьему вообще нужны глухие наушники и персональный метроном, чтобы никто не мешал.
И вся эта «теория поколений» звучит как модная, но слегка псевдонаучная история с красивыми картинками в презентации... ровно до тех пор, пока ты не сталкиваешься с реальной задачей: построить эффективную команду, в которой юному аналитику 22 года, его тимлиду – 37, а руководителю всего этого направления – уже солидные 54. И каждый из них вроде бы работает, но вот слово «работает» каждый понимает ну очень по-своему.
Тут-то и начинается самое интересное. Потому что, как ни крути, управляем-то мы живыми людьми, а не абстрактными должностными функциями. А люди, вне зависимости от года рождения в паспорте, «заточены» под разные жизненные сценарии, выросли в разном культурном контексте и накопили совершенно разный опыт.
Кто-то из нас учился печатать двумя пальцами на допотопном «Векторе 06Ц» (помните такой?), кто-то сразу осваивал сенсорный экран айпада, а кто-то и вовсе впервые услышал слово «ввод» от голосового ассистента.
Ловушка «подстройки» для руководителя
Многие управленцы, особенно молодые и рьяные, тут же попадаются в ловушку отчаянного желания «подстроиться» под каждого:
- Ага, Z-ты любят фидбэк здесь и сейчас, и чтобы всё было наполнено высокими смыслами? Окей, будем им генерировать смыслы нон-стоп!
- Y-ки не выносят давления и жёсткого контроля? Понятно, будем ходить вокруг них на цыпочках и гладить исключительно "по шерсти".
- Бумеры ценят иерархию и уважение к старшим? Хорошо, будем делать вид, что у нас тут почти армейская дисциплина.
И вот из всего этого винегрета и вырастает настоящая управленческая шизофрения. Потому что один бедный руководитель пытается одновременно играть сразу три разные симфонии, совершенно забыв о том, что он не многорукий инструменталист-виртуоз, а в первую очередь – дирижёр всего этого оркестра.
Ключевая мысль: управление — это не подстройка, это СИНХРОНИЗАЦИЯ.
Мы не должны отчаянно пытаться стать кем-то другим, чтобы понравиться представителям того или иного «поколения». Наша задача – создавать такие условия и такую культуру в команде, в которых ценности разных людей не будут конфликтовать между собой, а в идеале – начнут друг друга дополнять и усиливать. Это не про то, чтобы всем «угодить», это про то, чтобы всё грамотно «увязать».
Что же делать конкретно?
- Помнить об общечеловеческом. Никакие «поколенческие» теории не отменяют базовых принципов человеческого взаимодействия. Люди любого возраста хотят понимать, что их труд уважают, и за что именно их уважают. Хотят знать, почему от них требуют тех или иных результатов, и какой во всём этом смысл. Да, кто-то будет громче и настойчивее задавать эти вопросы, а кто-то будет молча терпеть и копить недовольство, но в основе – одни и те же фундаментальные потребности.
- Перестать ждать, что будет легко и просто. Управление – это не изящное лавирование между дождевыми каплями, это осознанное конструирование системы. Мы должны создавать чёткие принципы и правила игры, которые будут удерживать общую рамку, но при этом оставлять достаточно пространства для разных форм поведения и проявления индивидуальности внутри этой рамки.
- Обозначить эти рамки прямо и честно. Например, мы можем открыто заявить, что в нашей компании принята культура открытого диалога и конструктивной критики – и тут важно донести до «старших», что это не посягательство на их авторитет. Мы можем объяснить, что иерархия в нашей системе – это не про безграничную власть одних над другими, а в первую очередь про распределение ответственности. И тогда «младшие» перестанут её панически бояться. Мы можем внедрить единые для всех правила обратной связи – одинаковые по форме, но гибкие по тону в зависимости от ситуации. И тогда никто не будет чувствовать себя изгоем или «не таким».
И да, конфликты всё равно останутся. Мы же управляем людьми, а не роботами. Но когда мы понимаем, откуда у каждого конкретного человека «растут ноги» его поведенческих привычек и особенностей, мы перестаём воспринимать их как личную атаку или проявление неуважения. Нам не нужно смертельно обижаться на «дерзость» 22-летнего аналитика, если он просто не понимает, что молчание в ответ на прямую просьбу руководителя – это, мягко говоря, не комильфо. Возможно, его этому просто не учили. Зато мы, как руководители, можем его этому научить. Так же, как и нас когда-то чему-то учили... ну, или не научили, но мы потом сами как-то догадались.
Самое глупое, что мы можем сделать в этой ситуации – это объявить одно из поколений «неправильным» или «безнадёжным». Или, наоборот, отказаться управлять через ценности и смыслы только потому, что «раньше как-то и без всей этой психологии работали».
Когда мы сталкиваемся с разными «типами» сотрудников в одной команде – это не проблема и не вызов. Это огромный РЕСУРС. Мы получаем разные точки зрения, разные подходы к решению задач, разные стили мышления. И если наша система управления достаточно зрелая, чтобы всё это «переварить» и направить в конструктивное русло – мы однозначно выигрываем. Если же зрелости пока не хватает – что ж, учимся. Иначе зачем мы вообще здесь, в этой профессии?
Так что никакой мистики и псевдонаучных теорий. Только работа. Только грамотное управление. Только осознанный подбор инструментов и честный, открытый разговор.
А как вы управляете «разношёрстными» командами? Сталкиваетесь с конфликтами поколений? Делитесь своим опытом и лайфхаками в комментариях!
Если понравилась статья, поставьте лайк, так ее увидит больше людей😉. Сначала статьи появляются на ТГ-канале "Управлять(-й)!" https://t.me/openmanagement