Введение
Давайте для начала разберемся, что значит "выйти на новый уровень"?
Типовые цели, которые преследуют собственники, говоря эти слова это:
- рост прибыли,
- масштабирование,
- выход на новые рынки,
- трансформация бизнес-модели,
- переключение из операционки в стратегию.
Это не исчерпывающий список, а только самые распространенные варианты.
На старте компания растет за счет внутренней экспертизы и притока новых людей, однако многие компании затем останавливают свой рост, а дополнительное вливание финансовых и человеческих ресурсов уже не приводит к роста, как прежде. Если ваша компания сейчас в таком положении, то статья вам может быть полезна.
В этой статье обсудим, почему так происходит, как лучше привлекать внешнюю помощь, какие виды внешних экспертов в развитии бизнеса бывают, чем может быть полезен эксперт, а также разберем, как лучше выбрать человека и подход и чего ждать от сотрудничества.
Почему бывает, что компании останавливаются в своем росте
Компании часто не осознают, почему они "застревают", и продолжают делать то же, что и раньше, а оно уже не работает. Ниже ключевые причины, почему бизнес перестает расти, несмотря на усилия команды и хорошие продукты. Приводим их в порядке распространенности в наших кейсах:
Причина №1. "Потолок" текущей бизнес-модели
Модель, которая обеспечила рост на первом этапе, исчерпала себя.
Пример: розничная компания растет за счёт географии, но логистика и складская система не масштабируются.
Что делать: пересматривать архитектуру бизнеса, искать новые источники масштабирования (цифровизация, франшиза, продуктовая линейка).
Как говорил Голдсмит: 💬 «То, что привело вас туда, где вы есть сейчас, не приведет вас дальше».
Причина № 2. Отсутствие четкой стратегии
Операционные задачи съедают весь фокус.
Решения принимаются хаотично, без ясных приоритетов.
Команда работает много, но “не туда”.
Что делать: внедрять стратегический цикл: анализ → фокусировка и приоритеты → цели → измерения → постоянная адаптация и корректировка действий.
Причина № 3. Неэффективная организационная структура
Рост обострил управленческие "узкие горлышки" и основатель или генеральный директор принимают все решения. Нет делегирования. Команды перегружены, но при этом не ясно, кто какой вклад привносит в конечный бизнес-эффект.
Что делать: выстраивать структуру с уровнями ответственности, внедрять роли и процессы, пересматривать формат управления.
Причина № 4. Недостаток объективной диагностики
Руководство не видит реальных причин стагнации, слепые зоны мешают принять правильные решения.
Что делать: приглашать внешнего эксперта для стратегической диагностики и независимого взгляда.
Причина № 5. Продукт или рынок перестали быть конкурентоспособными
Появились новые игроки с лучшим ценностным предложением. Потребности клиента изменились, а компания не адаптировалась.
Что делать: пересматривать стратегию ценности продукта/услуги, проводить глубинные интервью с клиентами (текущими, ушедшими, потенциальными) и тестировать новые предложения.
Причина № 6. Нет драйва, появляется саботаж
Команда утратила драйв, текучка возросла, стала наблюдаться токсичность и саботаж изменений.
Рост бизнеса требует новой культуры — адаптивной, обучающейся.
Что делать: работать с внутренними смыслами, целями, обратной связью, HR-брендом.
Причина 7. Страх изменений и потеря предпринимательского духа
После первых успехов компания становится осторожной. Начинается "менеджерская фаза": в которой контроль и стабильность важнее роста.
Что делать: возвращать дух предпринимательства через работу с собственником, стратегические сессии, запуск экспериментальных направлений.
Резюме этих 7 причин:
Компании останавливаются в росте НЕ случайно. Чаще всего они доходят до границы своей текущей системы — бизнес-модели, управленческой структуры или менталитета.
Именно в этот момент приходит время переосмысления — и часто здесь нужен внешний эксперт, который поможет увидеть «большую картину» и создать новую стратегию движения.
В чем роль эксперта в развитии бизнеса
Его ключевые функции:(в чем он поможет помочь)
- Диагностика проблем
- Формирование стратегии
- Помощь в реализации стратегии
- Устранение «слепых зон»
- Проведение трансформаци
Примеры из практики консалтинга Адаптив: среднего размера лизинговая и страховая компании с помощью экспертной поддержки вышли с "плато” и продолжили рост. Конкретные цифры и названия компаний не можем разглашать из-за соглашения о неразглашении.
Чем такой бизнес-эксперт отличается от консультанта, бизнес-коуча, наставника или операционного директора:
Если кратко резюмировать, то роль хороший бизнес-эксперт - это совмещение ролей стратегического консультанта, фасилитатора и ментора. Именно за счет разных точек зрения и подходов и достигается эффект по выходу на новый уровень.
Кстати, исследование State of Facilitation 2025 показывают сильный тренд роста спроса на стратегическую фасилитацию, это позволяет выстроить адаптивные стратегии: краткосрочные спринты вместо длинных проектов, гибко развивать бизнес-модель и даже интегрировать ИИ в алгоритмы принятия решений.
Кто такой стратегический консультант и зачем он нужен
Бытует мнение, что “стратегический консультант только дает советы и ни за что не отвечает”, разберемся, так ли это?
В действительности хороший стратегический консультант это НЕ тот, что дает умные советы, а тот, кто помогает компании структурно мыслить, видеть проблемы и системно их решать через трансформацию бизнеса, процессов, поведения людей.
Он нужен когда:
- Компания «застряла»
- Рост хаотичен и неустойчив
- Нет общей картины и стратегии
- Менеджмент перегружен операционкой
- Основные этапы стратегического консалтинга: Диагностика → Формулировка стратегических гипотез → Планирование → Проверка → Реализация!
В работе он использует либо современные инструменты: Адаптивная стратегия, Канвасы, OKR (Цели и ключевые результаты), JTBD (Jobs to be done), Сценарное планирование, либо более классические SWOT, PESTEL, Общие стратегии Портера, Ансофф-матрица, VRIO-анализ конкурентных преимуществ, Balanced Scorecard (BSC, система сбалансированных показателей).
Как строится взаимодействие эксперта с командой
Классический экспертный подход:
- Эксперт предлагает готовые решения.
- Требуется полное доверие к экспертизе
- Ключевое преимущество: высокая скорость принятия решений
Фасилитационный подход:
- В этом варианте эксперт — это модератор процесса, помогает найти ответ внутри команды.
- Он обеспечивает высокую вовлеченность команды топ-менеджеров.
- Ключевое преимущество: устойчивее результат (но процесс более долгий)
В реальности чаще всего работает гибридный подход, который совмещает оба варианты. Мы в Адаптивной стратегии https://adaptivestrategy.ru/?utm_medium=expert&utm_source=site&utm_campaign=articles практикуем именно такой.
Как выбрать "своего" эксперта: критерии и красные флажки
Обращайте внимание не только на портфолио кейсов и громкое имя, но и на стиль мышления. Вы должны совпадать с ним по ценностям и подходу.
Подумайте, какая глубина вовлеченности вам нужна? Мы не рекомендуем привлекать эксперта только для диагностики и формирования стратегического плана, поэтому что без сопровождения любой даже самый прорывной стратегический план останется лишь планом.
Что меняется в компании при работе с экспертом
- Улучшаются навыки менеджмента: топ-команда начинает мыслить стратегически, выныривает из операционки, лучше договаривается между собой
- Структура управления упрощается
- Решения принимаются быстрее
- Появляется фокус на ключевых метриках роста
В итоге: растет выручка и прибыльность, ускоряется time-to-market, растет вовлеченность команды.
Контрастный пример: Банк Агророс https://www.agroros.ru//?utm_medium=expert&utm_source=site&utm_campaign=articles до и после трансформации - это две разных организации. Читайте кейс, как Адаптивная стратегия помогла вырасти банку в 5 раз по прибыли.
Типовые ошибки при внедрении внешней экспертизы
Два самых сложных момента при привлечении внешнего эксперта, по нашему опыту, это:
- Сопротивление команды.
- Перекладывание ответственности на эксперта.
Как избежать этого: включить ключевых сотрудников в принятие решений и назначить внутренних амбассадоров изменений.
Выводы и полезные чек-листы
Ключевая мысль: Эксперт — это катализатор роста, но только при готовности компании к изменениям.
Делимся чек-листами для проверки этой готовности и совершения первых шагов:
Чек-лист № 1. Когда вам стоит привлечь эксперта
- Вы уперлись в «потолок» роста — выручка или прибыль перестали масштабироваться, несмотря на усилия и рост команды.
- Нет ясной стратегии — решения принимаются ситуативно, команда теряет фокус, внутренняя неопределённость растет, а способность компании реагировать на внешнюю неопределенность ухудшается.
- Вы видите, что «что-то не так», но не можете точно определить, что — симптомы есть, причины неясны, нужны диагностика и независимый взгляд.
Чек-лист № 2. Как выбрать подход
- Нужны готовые решения и скорость → выбирайте экспертный подход: вы привлекаете опыт и внешние best practices.
- Важно вовлечение команды и устойчивость изменений → подходит фасилитационный подход: решения рождаются внутри, эксперт работает как модератор.
- Сложная трансформация (новая стратегия, реструктуризация) → эффективен смешанный подход: эксперт формирует рамку, команда — наполняет и внедряет.
Чек-лист № 3. Как встроить эксперта в процесс без саботажа
- Презентуйте эксперта как ресурс, а не контролёра — объясните команде, зачем он нужен и как поможет им, а не будет “аудитором”.
- Вовлекайте ключевых сотрудников с самого начала — дайте им возможность участвовать в формировании задач и чувствовать себя соавторами процесса.
- Обозначьте роли и границы — чётко объясните, кто за что отвечает: эксперт — за рамку и мышление, команда — за реализацию и решения.
Совет напоследок: обязательно на старте сотрудничества подумайте, как измерить эффективность сотрудничества.
Ссылки на полезные статьи для углубления в инструментарий:
Стратегические OKR-цели на развитие и чем они отличаются от обычных OKR
FAQ: Частые вопросы
Вопрос 1. Можно ли обойтись без эксперта, если есть сильная команда?
Иногда — да. Сильная, зрелая команда может сама справиться с выработкой стратегии. Но, даже в этом случае внешний эксперт может выступить как катализатор и "зеркало", помогая выявить слепые зоны, ускорить процессы и избежать внутренних искажений. Эксперт не заменяет команду — он усиливает её.
Вопрос 2. Сколько времени занимает стратегическая трансформация?
Всё зависит от масштаба изменений, зрелости компании и вовлеченности ключевых лиц. Типовой диапазон — от 3 до 12 месяцев. Краткосрочные спринты могут дать быстрые эффекты (например, перестройка воронки продаж), но системная трансформация (новая структура, бизнес-модель, культура) требует больше времени и сопровождения.
Вопрос 3. Какой должна быть вовлеченность собственника?
Это ключевой момент. Если собственник дистанцируется, изменения либо буксуют, либо воспринимаются как навязанные. Именно владелец задаёт рамку, приоритеты и модель поведения. Его задача — не делать всё самому, а быть активным участником диалога, принимать стратегические решения и демонстрировать открытость к изменениям.