Для того, чтобы разобраться с содержанием учебного курса, программы или проекта, важно ответить на вопрос «Чему в принципе можно учить людей в организации?».
Рассмотрим логику обучения и развития практически в любой современной компании:
- От простых действий (операций) сотрудники переходят к сложной самостоятельной деятельности.
- Единицей компании становится не сотрудник, а подразделение. Поэтому руководителю важны уже не только индивидуальные компетенции отдельных сотрудников, но и их способность работать вместе, то есть коллективные компетенции.
- Менеджмент в целом движется от управления по инструкциям через управление по целям к управлению по смыслам и ценностям. При нем сотрудникам не нужен постоянный надзор и контроль, компания становится самоорганизующейся системой.
Поэтому в любой компании есть три уровня (объекта) обучения и развития:
- индивидуальный (объект — человек),
- групповой (объект — команда),
- организационный (объект — кросс-функциональные команды).
На каждом уровне есть свои фокусы (предметы) обучения:
1. операция,
2. навык,
3. умение,
4. индивидуальная компетенция,
5. Т-компетенция [1],
6. коллективная компетенция.
7. Модель организационного поведения (МОП)[2].
Продолжая углубляться в детали, рассмотрим, как соотносятся друг с другом предметы обучения на разных уровнях с помощью «гуманитарной алгебры» и примеров.
Наименьшей единицей обучения является операция. Ниже приводятся примеры различных физических, поведенческих (коммуникативных) и ментальных операций.
Операции = Действия.
- Физические операции. Взять лопату в руки. Воткнуть штык лопаты в землю. Надавить ногой на штык лопаты. Вывернуть штыком лопаты пласт земли. Вытащить лопату из земли.
- Коммуникативные операции. Посмотреть в глаза. Улыбнуться. Назвать свое имя.
- Интеллектуальные операции. Прочитать математический пример. Провести операцию (например, сложение чисел). Назвать ответ.
Последовательность операций легче всего усваивается с помощью алгоритма — упорядоченной последовательности действий. Именно его и следует отрабатывать при обучении, обращая внимание на ключевые операции, от которых прежде всего зависит эффективность индивидуальных действий. Такими операциями в указанных примерах являются: «надавить ногой на штык лопаты», «улыбнуться», «сложение чисел».
Путем многократных повторений из цепочки операций складывается навык — автоматическая последовательность действий, способность решить стандартную двигательную, коммуникативную или интеллектуальную задачу в типичной ситуации.
(Операция + Операция + Операция) Х много повторений = Навык.
- Физический навык. Копать ямки под картошку.
- Коммуникативный навык. Установление контакта с клиентом.
- Интеллектуальный навык. Сложение в уме.
Главным показателем навыка является его автоматизм, когда контроль за текущими действиями уходит на бессознательный уровень.
Инструментом формирования навыка является отработка паттернов в различных ситуациях (в тренинге это делается с помощью упражнений и ролевых игр). Именно различия ситуаций, с одной стороны, и необходимость стандартного результата — с другой, как раз и приводят к автоматизму. За счет сотен и тысяч повторений одной и той же последовательности действий происходит интериоризация (сворачивание) цикла «контроль результата 1 — корректировка действия 2 — контроль результата 2 — корректировка действия 3 и т.д.».
Если ключевые операции не отработаны, то и навык не формируется.
Из нескольких навыков складывается умение — способ выполнения целостной деятельности, позволяющее осознанно достигать цели в различных обстоятельствах. Так как умение всегда предполагает решение серии задач, то в разных ситуациях оно будет иметь различные конфигурации (к цели можно добраться десятком разных маршрутов, и человек выбирает оптимальный для данной ситуации).
(Навык 1 + Навык 2 + Навык 3) Х (Ситуация 1 + Ситуация 2 + Ситуация 3) = Умение.
- Физическое умение. Выращивание картофеля.
- Коммуникативное умение. Продажа мебели.
- Интеллектуальное умение. Математические вычисления в уме.
Инструментом формирования умения служит технология. Ее показатель — повторяемость результатов. Какой бы ни была ситуация, выход-цель всегда будет одним и тем же. Разумеется, если какие-то из базовых навыков отсутствуют, то и умение не формируется.
Базовые операции, навыки, умения формируются у человека естественным образом в процессе жизни. Чтобы выйти за их стандартные границы (уровень новичка), нужен эксперт — тренер, который «поставит» правильные умения, навыки и операции. Каждый может научиться кататься на коньках, но только с тренером можно выйти на профессиональный уровень, чтобы делать прыжки на льду.
Из умений, знаний и установок (инструментальных ценностей) формируется индивидуальная компетенция — способность сотрудника эффективно и стабильно выполнять определенный вид деятельности.
Установка Х (Умения + Знания) Х Опыт = Индивидуальная компетенция.
- Землекоп.
- Продавец.
- Бухгалтер.
Инструментом, который формирует компетенцию, является функциональная бизнес-практика. Решение разнообразных функциональных задач в различных ситуациях позволяет накапливать опыт, который является основой компетенции.
Стоп-факторами для развития компетенций являются дефициты базовых потенциалов (интеллект, воля, коммуникация), которые не позволяют сформировать некоторые умения, деструктивные установки, а также отсутствие мотивации на овладение данной профессией.
Т-компетенция является феноменом обучения, переходным от индивидуального к групповому уровню, так как ее носителем является один человек. Однако она формируется исключительно в групповой деятельности.
Напомним, что Т-компетенция — это глубокая экспертиза в определенной области плюс широкая эрудиция, набор дополнительных навыков в смежной области.
(Компетенция 1 + Компетенция 2 + Компетенция 3 в рамках профессии) Х Эрудиция в бизнес-процессе Х Кросс-функциональное взаимодействие = Т-компетенция.
Т-компетенции в разных компаниях и на разных функциональных позициях различны, поскольку они связаны не только с глубокой экспертизой в текущей деятельности сотрудника, но и с широкой эрудицией в бизнес-процессе, в который включен сотрудник. А это всегда уникальный «бизнес-ландшафт».
Инструментом развития Т-компетенции являются функциональные бизнес-практики. Сначала сотрудник осваивает свою профессиональную деятельность (бизнес-практику), а затем благодаря кросс-функциональному взаимодействию с коллегами в процессе командной работы формирует навыки, умения и компетенции, необходимые его коллегам — смежникам по бизнес-процессу.
Стоп-фактором для развития Т-компетенций являются индивидуальная деятельность, а также нежелание человека выходить за пределы своей профессиональной компетентности.
Мало обучить сотрудников по отдельности, необходимо еще научить их эффективно работать вместе (в армии это называют боевым слаживанием). Поэтому следующим предметом корпоративного T&D должны стать коллективные компетенции — способность команды эффективно решать комплекс задач в рамках бизнес-процесса.
Коллективная бизнес-практика Х (Ситуация 1 + Ситуация 2 + Ситуация 3) = Коллективная компетенция.
Инструментом формирования коллективных компетенций являются реальные бизнес-практики и проекты в составе реальной команды сотрудников. По сути, на тренинге развития команды при решении различных задач в составе РЕАЛЬНОЙ функциональной или управленческой команды как раз и формируются коллективные компетенции, когда люди притираются друг к другу, учатся работать вместе.
Препятствует развитию коллективных компетенций все, что блокирует работу команды и мешает командному стилю: конфликты в трудовом коллективе, личностная незрелость и низкая кооперабельность членов команды, корпоративная культура, поощряющая интриги и индивидуализм.
Примеры универсальных коллективных компетенций:
- Командная работа: сотрудники функции эффективно работают вместе; все знают, что и кто в какой задаче должен делать; у каждого есть своя часть работы; у всех общая цель, смыслы и ценности; распределенное лидерство.
- Командные коммуникации (управление конфликтами, отработанные собрания, планерки и т.д.).
Организационный уровень предполагает целенаправленное совершенствование коллективной деятельности в масштабах уже всей организации. Обучение и развитие на этом уровне идет сначала через освоение бизнес-практик (регулярных, повторяющихся действий реального трудового коллектива в рамках бизнес-процесса), которые формируют устойчивую коллективную компетенцию. А затем ее расширение в модель организационного поведения (МОП) с помощью комплексных HR и T&D-проектов.
Если метафорически рассматривать компанию как единого, коллективного сотрудника, то МОП — это аналог индивидуальной компетенции, только на организационном уровне или уровне одной функции.
(Семейство компетенций + Кросс-функциональный и проектный менеджмент) Х Критическая масса сотрудников функции = Модель организационного поведения.
______________________________________________________________
[1] Понятие «Т-компетенция» родилось как метафора для описания требований к сотрудникам в современной организации, работающей по командному принципу.
Вертикальная линия в «Т» обозначает глубокую экспертизу в выбранной области, например, дизайне, разработке, продажах. А горизонтальная линия — это широкая эрудиция, набор дополнительных навыков в смежной области, например, верстка, маркетинг, подготовка презентаций, а также способность сотрудничать с коллегами из других областей.
[2] МОП — это наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа (например, в креативных задачах, во взаимодействии с клиентом, в производственных задачах и т.д.).