Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Действительно, само положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом. От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определённой последовательности принимают такие решения.
В книге “Эффективный руководитель” Друкер выделяет следующие элементы процесса принятия решений
1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.
Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того.
2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение «ограничений».
Вторым важным элементом в процессе принятия решения является чёткое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известны как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.
Чем более чётко сформулированы пограничные условия, тем больше вероятность того, что решение будет эффективным и отвечать требованиям. Наоборот, серьёзные погрешности в определении пограничных условий почти наверняка лишают решение эффективности, каким бы блестящим оно ни казалось.
При анализе пограничных условий опытные руководители задают примерно такой вопрос: «Что минимально необходимо для решения данной проблемы?»
3. Тщательное продумывание того, что представляется «правильным», то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.
Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечёткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего. Имеются два вида компромиссов. Первый выражается старой пословицей: «Полбатона хлеба лучше, чем совсем ничего». Второй вид иллюстрируется Соломоновым решением, когда лучше не иметь ничего, чем половину (как в притче о младенце). В первом случае пограничные условия все ещё удовлетворяются: хлеб — это еда, и полбатона хлеба вполне удовлетворяет условиям. В то же время половина младенца не может удовлетворить пограничные условия. Ведь половина ребёнка не может существовать, это будет просто половина трупа.
Не стоит тратить время на размышления о том, что допустимо и о чём не следует говорить, чтобы не вызывать сопротивления. То, о чём обычно беспокоишься, никогда не случается. А вот трудности, о. которых не думаешь, могут неожиданно превратиться в непреодолимые барьеры. Иными словами, мы ничего не выиграем, если начнём с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ.
4. Пуск решения в действие.
Активизация решения является четвёртым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий — это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нём не заложены возможности реализации.
До тех пор, пока решение не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение, оно останется всего лишь благим пожеланием.
Общим недостатком многих тактических разработок, особенно на производстве, является отсутствие в них ориентации на действие. Их не превращают в конкретные задания и обязанности. Неудивительно, что многие служащие склонны рассматривать объявленные тактические направления с определённым цинизмом. Зачастую они смотрят на них как на пустые декларации руководства.
При активизации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?» На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.
5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.
Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Решения принимаются людьми. Людям свойственно ошибаться; в лучшем случае их труды недолговечны. Даже самые остроумные решения имеют высокую вероятность погрешности. Даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают.
В качестве ярких примеров решения управленческих задач Питер Друкер приводит деятельность Теодора Вейла, возглавлявшего Bell Telephone System — крупнейшую частную телекоммуникационную компанию на всем Североамериканском континенте, и Альфреда Слоуна-младшего, который фактически создал корпорацию General Motors. Обе организации благодаря вкладу этих двоих легендарных руководителей существуют уже свыше 90 лет. Вейл и Слоун принимали разные, специфические для своего бизнеса решения, однако они оба всегда соблюдали одинаковые принципы принятия решений:
· Необходимо здраво оценивать ситуацию. Некоторые задачи (стратегические) решаются исходя из принципиальных соображений и глобальных целей. Другие задачи (тактические) требуют прагматичного подхода, основанного на потребностях момента.
· Необходимо действовать, если преимущества явно перевешивают затраты и риск.
· Нужно действовать или отказаться от действия, но нельзя уклоняться от решений (или принимать «половинчатые» решения).
· В случае необходимости приходится делать выбор между двумя компромиссами (между плохим и худшим). В качестве примера такого трудного выбора Друкер приводит знаменитый «суд Соломона» — о разделении ребенка.
· Больше всего времени и труда берет не принятие решения, а его воплощение в жизнь. Пока решение не реализовано, это только намерение.
· Реализация решения должна быть максимально приближенной к возможностям среднего работника и как можно более простой.