«Быть гибким — значит не бояться пробовать свои идеи на практике. Не каждая задумка обречена на успех. Важно научиться терпеть неудачи быстро и дешево, извлекать уроки и двигаться вперед. Помните: если вы не движетесь вперед, не внедряете инновации и не меняете правила игры, ваши конкуренты уже делают это без вас», - говорит Хамфри Кобболд, генеральный директор PureGym – Гибкость — это не только про создание нового. Это еще и про беспощадную расстановку приоритетов и эффективное управление рисками.
Хамфри Майкл Кобболд, выпускник Кембриджского университета, стал генеральным директором PureGym в 2015 году, когда в бизнесе было 84 спортивных зала.
В 2018 году бизнес увеличился уже более чем в два раза.
Сегодня PureGym Ltd. — это крупнейшая в Великобритании сеть спортивных залов, в которых зарегистрировано около двух миллионов участников
Всем тем, кто убежден в критической важности гибких подходов и готов двигаться дальше, я расскажу о последовательных шагах, чтобы прийти к верному решению. Последуем советам Мелани Франклин, автора книги «Управление изменениями, основанное на гибкости» и признанного в мире лидера в области управления изменениями.
Первый шаг заключается в том, чтобы обеспечить информированность уполномоченных руководителей об очевидных преимуществах Agile, о «красных флажках», а также об организационных особенностях, при которых Agile попросту не работает.
До того, как принять решение о том, «быть или не быть agile-методологиям» в вашей компании – необходимо оценить «плюсы» и «минусы».
Преимущества Agile:
⟹ Гибкость и открытость к любым изменениям -
возможность оперативно реагировать на изменившиеся требования заказчика, на действия конкурентов;
⟹ Сниженные риски провала - возможность своевременно определить, если что-то пошло не так через тестирование, анализ результатов и общение с заказчиками, предусмотренные в конце каждого цикла.
Исключена ситуация, что получился никому не нужный продукт;
⟹ Исключены срывы сроков - сроки гибко корректируются с учетом обстоятельств и потребностей бизнеса;
⟹ Высокая вовлеченность и мотивация команды – этому способствуют самоуправление и отсутствие микроменеджмента в команде;
⟹ Быстрая реакция на возникшую проблему - нет необходимости переделывать работу или откладывать исправление ошибки.
⟹ Минимум рутины – минимум документации и отчетности – того, что отвлекает и отнимает время от выполнения более важных задач.
Кроме преимуществ здесь есть над чем подумать:
⟹ У проекта на начальном этапе нет чёткого плана и структуры, зачастую отличается от изначально ожидаемого
Это следует учесть тем заказчикам, которым принципиально важна определённость и строгое следование установленным требованиям;
⟹ Потребность в тесном общении
Не все заказчики готовы постоянно общаться с командой, обновлять требования, проверять промежуточные результаты;
⟹ Сложности в смене разработчика (команды или руководителя)
В случае замены возникнет необходимость детального информирования о подробностях всех прошлых циклов и отработанных процессов;
⟹ Слишком много внимания на деталях
Риск потерять фокус на глобальной цели проекта;
⟹ Сложности с внедрением
Не следует недооценивать сложности Agile-трансформации, в т.ч. необходимость наличия в организации ответственного эксперта, выполняющего роль руководителя проекта, времени и иных ресурсов, которые потребуются на период перехода.
Когда Agile Change Management не работает
При наличии определенных организационных особенности Agile-управление изменениями не только малоэффективно, но даже неприемлемо, а именно:
⟹ Строго регламентированная рабочая среда
Например, в таких отраслях как фармацевтическая, аэрокосмическая или финансовая, деятельность осуществляется в условиях жестких нормативных требований.
В таких условиях гибкий итеративный характер Agile может вступать в противоречие с требованиями о доскональной подготовке документации или о строгом соответствии заранее определенным процедурам, которые необходимы в этих секторах;
⟹ Жесткая иерархическая структура
В таких компаниях, как правило, глубоко укоренившийся порядок принятия решений «сверху вниз»
Agile опирается на децентрализованное принятие решений и наделенные полномочиями команды.
Иерархические структуры могут сопротивляться культурным изменениям, необходимым для успешного внедрения Agile;
⟹ Проекты с фиксированным объемом и жесткими требованиями
Agile отлично подходит для работы в условиях, когда требования могут быть изменены.
Для проектов с жестко определенными объемом, сроками и результатами подходят традиционные методы управления проектами;
⟹ Отсутствие опыта и возможностей инвестиций в обучение Agile-методологии
Внедрение Agile без должного понимания может привести к неправильному применению, путанице и неспособности реализовать его преимущества;
⟹ Отсутствие вовлеченности и возможности взаимодействия с заинтересованными сторонами
Agile требует активного участия заинтересованных сторон для итеративной обратной связи и корректировок.
Невовлеченность и недоступность заинтересованных сторон для постоянного сотрудничества и обратной связи станет препятствием и приведет к рассогласованию и провалу проекта;
⟹ Культурное сопротивление изменениям
Agile требует открытости, гибкости и постоянного совершенствования.
Организационная культура, не приемлющая изменений, инноваций и совместной работы, будет препятствовать внедрению Agile-практик и снижать эффективность.
Приведенный автором практический кейс наглядно показывает возможные причины неуспешного внедрения изменений в компании.
Пример из книги
Компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, попыталась внедрить Agile-инструменты ( Jira) без надлежащей настройки и обучения и потерпела неудачу
После изучения причин выявлено:
- Несоответствие инструментов. Инструменты не были приспособлены к специфическим рабочим процессам компании, что привело к неэффективности.
- Недостаточное обучение. Команды не обладали необходимыми навыками для эффективного использования инструментов, что затруднило отслеживание и коммуникацию.
- Чрезмерный акцент на инструментах, а не на принципах. Компания уделяла больше внимания использованию инструментов, а не внедрению принципов Agile, что привело к поверхностному внедрению.
Для того, чтобы понять как на практике происходят успешные изменения, автор обратилась к талантливым и успешным в области внедрения изменений управленцам и спросила о том, что они никогда не забывали делать в процессе изменений. Из ответов были сформулированы «Пять правил гибкого управления изменениями».
Эти правила оказались для меня по-настоящему ценными в практическом применении, особенно в том, что нужно делать для их соблюдения.
Очень рекомендую взять их на вооружение.
Правило 1: помнить о сроках и соблюдать их
Соблюдение сроков позволит организации планировать и оптимально использовать имеющиеся ресурсы как для внедрения изменений, так и для поддержания должного уровня в обслуживании клиентов в каждодневной работе.
Несоблюдение сроков может свести на нет все преимущества, которые ожидаются от изменений.
Задержки с внедрением изменений откладывают начало любых улучшений, которые являются преимуществами, окупающими изменения.
Что делать, чтобы это правило было соблюдено?
- Сроки должны быть согласованы между теми, кто заинтересован в изменениях, и теми, кто будет их внедрять, с учетом потребностей рынка, клиентов и собственных внутренних сроков.
- Время, отведенное на инициативу изменений, должно быть разделено на каждую из итераций изменений для обеспечения контроля исполнения.
Правило 2: позволить деталям изменений развиваться
Соблюдение этого правила поможет эффективно использовать ресурсы.
Согласованные последовательные действия дадут возможность реализовывать каждую часть изменений постепенно, по мере готовности.
Всем, кого затрагивают изменения, это позволит своевременно предоставить отзывы о том, что уже работает хорошо и какие требуются доработки.
Влияние изменений может быть значительным, даже если их объем невелик. Все, кого затрагивают изменения, смогут постепенно адаптироваться и подготовиться к последующим этапам.
Невозможно с достаточной степенью уверенности сразу предсказать все элементы изменений.
Дополнительные усовершенствования и поправки становятся очевидными только в ходе изменений.
Ответственным за разработку и внедрение важно иметь возможность своевременно дополнять и планировать детали по необходимости.
Что делать, чтобы это правило было соблюдено?
- Сбалансируйте уровень неопределенности, убедитесь, что любые корректировки вносятся своевременно.
- Убедитесь, что все участники разработки и реализации изменений понимают, как именно и на каком этапе они должны быть задействованы на протяжении всего жизненного цикла изменений.
Правило 3: обеспечивать соответствие изменений потребностям бизнеса
В результате вашей оценки влияния может быть выявлен дисбаланс между внутренними и внешними факторами, определяющими перемены. Что может означать, что преимущества от внедрения очередного изменения будут несопоставимы с ценой (т.е. с затратами, и, возможно, с потерями).
Сами изменения могут обходится дорого, а связанные с ними нарушения привычного ведения бизнеса могут оказаться рискованными.
Должны быть веские причины для изменения статус-кво. За изменениями должны стоять убежденность и вовлеченность уполномоченных руководителей, которые дадут свое одобрение и будут финансировать реализацию изменения, где потребуется.
Что делать, чтобы это правило было соблюдено?
- Убедиться в том, что потребность в переменах реально существует. Для этого следует сопоставить планируемые изменения с внутренними потребностями, особенностями рынка (т.е. с внешними условиями) и с ожиданиями клиентов.
- Оценить влияние изменений, а именно – благоприятным ли будет это влияние для тех, кто внутри организации, и для тех, кто находится за ее пределами, например, для тех, кто ожидает поставку товаров или предоставление услуг.
Правило 4: сотрудничать с широким кругом стейкхолдеров
В результате сотрудничества с широким кругом стейкхолдеров формируется общее понимание между теми, кто создает новые методы работы и тех, кого затрагивают изменения. Взаимная поддержка между теми, кто формирует изменения и теми, кто претворяет изменения в реальность обеспечивает согласованность.
Опыт показывает, что в наиболее успешные инициативы по изменениям вовлечены все заинтересованные лица.
Степень участия и вклад может варьироваться, но претворение изменений в жизнь возможно только в результате объединенных усилий.
Какие действия помогут соблюдать это правило?
- Включайте мероприятия по изменениям в повестку каждой встречи. Регулярное обсуждение и проверка статуса изменений должны стать нормой.
- Убедитесь, что мероприятия по изменениям затрагивают все уровни организации, как работников, так и руководителей. Приверженность высшего руководства часто упоминается как решающий фактор успеха инициатив по изменениям. Помните, что приверженность как новичков, так и работников со стажем не менее важна.
- Относитесь к степени участия как к важному показателю эффективности.
- Здесь не место и не время говорить: «быстрее сделать это самому» или «у меня нет времени объяснять, что нужно сделать, мне просто нужно это сделать».
Правило 5: держать баланс времени и ресурсов на каждом этапе
Обеспечение сбалансированности усилий на каждом из этапов изменений означает, что без внимания не останутся;
- обоснование необходимости и;
- цели изменения, а также;
- выявление всех тех, которых следует вовлечь.
Сбалансированность поможет создать нужную атмосферу и обеспечит наличие необходимых ресурсов на каждом этапе. Все это исключительно важно, чтобы реализовать изменения и превратить их в повседневное ведение бизнеса по-новому.
Особое внимание часто уделяется выработке концепции и планированию. Затем, как правило, уровень приверженности и энергии снижается. Этого нельзя допускать, ведь именно на этапе внедрения вас ждет наиболее активное сопротивление и вам придется преодолевать его, сокращая разрыв между ожиданием и реальностью.
Именно в ходе осуществления перемен, люди подвергаются воздействию изменений и вам потребуются значительные ресурсы, чтобы обеспечить их информированность и вовлеченность.
Какие действия помогут соблюдать это правило?
- Участие в любых изменениях означает разделение вашего времени, усилий и внимания между повседневной работой и подготовкой и реализацией преобразований. Очевидна необходимость найти баланс.
- Планируйте, чтобы не пострадало ни то, ни другое.
- Поделитесь планами, это поможет вашим коллегам также спланировать свою работу.
Планируя, задавайте правильный темп и себе и коллегам, чтобы сохранить время и энергию для каждого из этапов.
«Правила взаимосвязаны и являются основой всех советов, приведенных в этой книге», говорит автор, «они соответствуют сегодняшней реальности, когда инициативы по изменению становятся новой "нормой", включаются в обязанности каждого сотрудника и уже не являются изолированным проектом, над которым работают только специалисты»
Из тщательно разработанных Правил следует, что Agile — это не про инструменты, это про мышление! Начинаем менять не процессы, а подходы, и видим, как меняется всё вокруг…"
Надеюсь, ценные советы автора - признанного в мире эксперта по изменениям и мои впечатления от замечательной книги оказались полезными. Теперь подведем итог и обозначим три первых шага, с которых начинается успешная Agile трансформация:
- Обучим команду Agile:
Проведем воркшоп или пригласим эксперта. - Внедрим пилотный проект:
Возьмем один отдел и начнем с небольшого изменения. - Оценим результаты и усовершенствуем:
Проведем ретроспективу и будем улучшать процесс.
Статью подготовила Наталия Ембулаева — советник по управлению персоналом и трудовым отношениям коллегии адвокатов Вашъ Юридический Поверенный, тренер-эксперт CBSD, преподаватель HR-MBA, 20+ лет опыта руководства HR подразделениями в транснациональных компаниях, экс - вице-президент по персоналу Wilo Group с территорией ответственности за Развивающиеся Рынки (45 стран).
Сегодня помогаю клиентам адаптировать новые зарубежные подходы и лучшие практики к российским требованиям и провожу учебные мероприятия для широкой HR аудитории.