Мир вокруг нас меняется с ошеломляющей скоростью. Технологии, конкуренция и ожидания клиентов развиваются быстрее, чем компании успевают адаптироваться. Непрерывные инновации делают привычные процессы устаревшими. Некогда преуспевающие компании превращаются в печальные воспоминания…
⟹ Kodak, изобретатель цифровой фотографии, остался заложником собственных страхов перед потерей прибыли от фотопленки.
⟹ Nokia, некогда непоколебимый лидер мобильной индустрии, упрямо цеплялась за устаревшие платформы в то время, как мир переходил на iOS и Android.
⟹ Blockbuster, игнорируя растущую популярность потокового вещания, позволил Netflix занять свое место под солнцем инноваций.
Статью подготовила я — Наталия Ембулаева — советник по управлению персоналом и трудовым отношениям коллегии адвокатов Вашъ Юридический Поверенный, тренер-эксперт CBSD, преподаватель HR-MBA, 20+ лет опыта руководства HR подразделениями в транснациональных компаниях, экс - вице-президент по персоналу Wilo Group с территорией ответственности за Развивающиеся Рынки (45 стран).
Сегодня помогаю клиентам адаптировать новые зарубежные подходы и лучшие практики к российским требованиям и провожу учебные мероприятия для широкой HR аудитории.
Вернемся к теме статьи.
В чем же основная причина провалов?
В невозможности предсказать будущее, в высокой зависимости от детальных прогнозов и отсутствия гибкости для быстрой корректировки.
Сегодня именно гибкие методологии становятся мостом, который связывает нас с реалиями XXI века.
Все мы слышали об Agile.
И привычно используем компоненты Agile – дизайн-мышление помогает в генерации новых идей, Scrum приходит на помощь в разработке новых решений, для совершенствования процессов мы обращаемся к Kanban и Lean.
Как в мире, так и в России стремительно появляются впечатляющие истории успеха.
Одно из один из крупнейших масштабных внедрений Agile в России продемонстрировал Сбербанк.
На этом ярком примере одна из крупнейших компаний России с десятками тысяч сотрудников и сложной многоуровневой организационной структурой показала, как внедрение Scrum, Kanban и других инструментов Agile может не только трансформировать HR-процессы, повысить эффективность работы с персоналом, но и принести ощутимые экономические результаты.
Так, благодаря четкой структуре спринтов и ежедневным стендапам на 40% сократилось время на закрытие вакансий, что позволило быстрее реагировать на потребности бизнеса и минимизировать простои в подразделениях. Благодаря детальному пониманию требований бизнеса и регулярной обратной связи повысилось качество подбора.
Прозрачность процессов через Kanban-доски и участие руководителей подразделений повысили доверие к HR-службе, удовлетворенность бизнес-заказчиков работой HR выросла на 50% .
За счет сокращения времени на подбор персонала и повышения эффективности работы HR-команды компания смогла сэкономить более 150 миллионов рублей в год.
Сегодня Agile в Сбербанке — это не просто методология, а часть корпоративной культуры, которая помогает компании оставаться лидером на рынке в условиях высокой неопределенности.
Впечатляющие результаты показала МТС, применив Agile подход к адаптации новичков и внедрению системы наставничества. В итоге на 42% сокращено время выхода новичком на уровень полной эффективности, рост удовлетворенности новичков процессом адаптации возрос с 72% до 91%, а текучесть новых сотрудников в первые 6 месяцев работы уменьшилась на 42%.
Сегодня Российский бизнес находится в уникальных условиях. С одной стороны - стремительный рост технологий, цифровизация, с другой — внутренние вызовы, незнакомые ранее - экономическая турбулентность, санкции, необходимость импортозамещения. Все слагаемые современных реалий суммируются в беспрецедентный уровень сложности и неопределённости.
За последние годы и портрет успешного российского HR-а эволюционировал и кардинально изменился, произошел значительный сдвиг в требованиях к HR-лидерам
Гибкости и умению адаптироваться российские HR – профессионалы научились еще в далекие 90-е, тем пионерам пришлось впервые столкнуться с неведомыми зарубежными трендами, разбираться и адаптировать их к российским реалиям без отрыва от текущих дел.
Именно от них современным HRлидерам передалась гибкость, способность принимать решения и оперативно действовать.
Современный руководитель HR умеет также интегрировать HR-стратегию с бизнес-целями, управляет дистанционными командами и способен добиваться результатов в условиях высокой волатильности. Тот HR, который востребован и успешен в сегодняшних условиях, понимает долгосрочные производственных циклов и задачи бизнеса, способен мыслить по-новому и принимать ответственность за успех масштабных проектов.
Посмотрим на современные компетенции HR лидера через призму Agile:
⟹ От HR ожидается стратегическое влияние и способность управлять изменениями на уровне всей организации?
- Agile предлагает идеальные инструменты для выполнения этой миссии: итеративное планирование вместо догматичных прогнозов и оперативное тестирование решений.
⟹ Сегодняшний HR обладает цифровой грамотностью, анализирует тенденции и принимает решения, основываясь на фактах?
- вместо долгих исследований Agile поможет собрать обратную связь в режиме реального времени, и сделает принятое решение более точным и своевременным.
⟹ В условиях неопределенности люди, как никогда, ожидают поддержки, ясности и доверия?
- Agile предложит регулярные встречи (daily stand-ups), ретроспективы и открытую коммуникация вместо бюрократических препон, поможет создать культуру прозрачности и взаимоподдержки.
⟹ Отвечая требованиям сегодняшнего рынка, HR должен уметь оптимизировать процессы, обучать сотрудников новым навыкам и внедрять смелые экспериментальные решения?
- инструменты Agile помогут делать это без потери качества и мотивации команды.
Бесспорно, такой набор инструментов соответствует темпам перемен и необходим сегодняшнему HR-лидеру, чтобы оправдать высокие ожидания.
Но знаем ли мы как преодолеть путь от осознания необходимости гибкой методологии до яркой истории успеха?
Достаточно ли глубоко понимаем суть Agile-трансформации?
Является ли Agile универсальным средством, гарантирующий успех?
Подойдет ли моей организации, чтобы справиться с неопределенностью
Какие «за» и «против» следует проанализировать до того, как начать внедрение?
Ответы на эти вопросы мы найдем в книге Мелани Франклин Agile Change Management, в которой изложен подход к управлению изменениями, основанный на гибкости.
Автор является признанным в мире лидером в области управления изменениями.
Книга М. Франклин ярко выделяется в сегодняшнем информационном потоке, и стала для меня настоящим открытием.
В простом и логичном повествовании автор предлагает целостную концепцию, четкую структуру и щедрые советы из собственной многолетней практики.
Делюсь моими инсайтами и расскажу о том, что я взяла в работу и что мне очень помогло.
Начнем с главного.
Основные идеи автора в том, что управление изменениями — это не разовая задача, а постоянный процесс.
Agile-методы помогают адаптироваться к динамичному окружению, создавая гибкие и эволюционные решения.
Суть agile-трансформации в организации - в развитии Мышления Agile у сотрудников всех уровней, а также в грамотном применении Agile-компонентов
для повышения эффективности и результативности команд.
Для формирования Agile мышления, важно осознать значимость и принять основные составляющие -
⟹ Итеративность: Маленькие шаги вместо огромных рывков.
⟹ Гибкость: Планы — это только ориентир, а не инструкция.
⟹ Вовлеченность команды: Люди важнее процессов.
Не менее важно следовать четырем основным принципам –
- уважительное отношение ко всем участникам команды
- оптимизированные и устойчивые процессы
- поощрение инноваций в команде
- постоянное совершенствование
Ключевым, на мой взгляд, здесь является принцип о постоянном совершенствовании, об эволюционном развития решений. Ведь в привычном мире изменения часто воспринимаются как нечто фиксированное, но на самом деле все вокруг постоянно меняется, и к этому нужно быть готовым.
Мне особенно запомнились утверждения о том, что «изменения нужно внедрять постепенно и итеративно, вместо того чтобы пытаться спланировать "идеальное" решение заранее» и о том, что при внедрении изменений необходимо учитывать человеческий фактор - за процессами и стратегиями стоят люди, которые могут сопротивляться нововведениям.
Пример из книги: компания внедряла новую систему учета расходов. Вместо полного внедрения "сразу и навсегда", они использовали поэтапный подход — сначала перевели одну команду, затем протестировали результаты, адаптировали процесс и только после этого масштабировали систему на всю организацию. Такой метод позволил минимизировать риски и учесть реальный опыт пользователей.
Отдельное внимание автор уделяет работе со всеми заинтересованными сторонами, включая сотрудников организации и их руководителей. Ведь без их вовлеченности невозможно добиться устойчивого результата. Важно не только грамотно донести суть преобразований, но и убедить людей в их необходимости.
Основу спешных изменений формируют взаимодействие и доверие.
В следующей статье мы продолжим знакомство Мелани Франклин «Управление изменениями, основанное на гибкости» и расскажем о дальнейших шагах всем тем, кто уверен в критической важности Agile для своей организации и готов двигаться дальше.