1. Роль «генерала» и «солдата»
Сцена-зарисовка. Утро понедельника. Руководитель ОП (РОП) открывает CRM и видит просроченные задачи на полмиллиона. Он бросается звонить клиенту вместо менеджера, параллельно утверждает квартальный прогноз, а ещё нужно финализировать ценовую матрицу… Вечером «генерал» понимает, что весь день был «солдатом».
Граница.
- Постановка задач — выделить стратегический приоритет (выручка, маржа, новые сегменты) и задать метрики.
- Пожаротушение — ручная починка сделки, когда рушится клиентский опыт или срывается значимый контракт.
Правило: если «пожары» занимают > 30 % времени в неделю, вы уже не управляете — вы догоняете.
2. Взгляд «за»: прямое управление процессом
Плюсы личного контроля:
- Быстрая корректировка курса. РОП видит слабое звено «вживую» и чинит его за час, а не за квартал.
- Передача навыков «по горячим следам». Когда руководитель ведёт большую сделку вместе с менеджером, тот получает опыт в реальном времени.
- Сигналы высшему руководству. Генеральный видит, что РОП держит руку на пульсе важных контрактов.
Границы метода. Контролировать каждую сделку оправдано в двух случаях:
- новый продукт/рынок;
- клиент-якорь с долей > 10 % в обороте.
3. Взгляд «против»: делегирование ответственности
Риск переработки. Когда РОП пытается лично закрыть все «дыры», рабочий день легко растягивается до 12-14 часов. В итоге:
- выгорание руководителя;
- зависимость продавцов от «старшего товарища»: «Если что — РОП вырулит».
Чек-лист «учусь отпускать»
4. Метод 70/20/10
При таком «раскрое» неделя из 40 рабочих часов даёт РОПу: 28 ч стратегии, 8 ч работы с командой и лишь 4 ч «огнетушителя».
5. Кейс: переход на ежемесячные рост-цели
Контекст. Сетевой автосалон работал по квартальным планам, но продажи «скакали»: первый месяц слабый, третий — аврал.
Действия РОП:
- Поставил не план-«рубеж», а цель роста +5 % к предыдущему месяцу по валовой марже.
- Разбил цель на персональные weekly-KPI (тест-драйвы, КП, бронирования).
- Раз в месяц пересчитывал план, учитывая сезонность.
Итог за 2 квартала:
- Равномерная загрузка сервиса и бухгалтерии.
- Маржа на авто выросла на 11 %.
- Текучесть продавцов упала с 28 % до 15 %.
Главное: цель «рост к себе» мотивировала команду сильнее, чем большой «пугливый» квартальный рубеж.
6. Антикейс: «вертолётный» менеджмент
Симптомы. РОП ежедневно открывает CRM, оставляет комментарии «сделай скрин», «позвони», «почему молчим?». Встречи курируются в формате «я тоже подключусь».
Последствия через 3 месяца:
- UPT (время разговора продавца с клиентом) сократилось на 20 %.
- eNPS отдела — с 42 до 9 пунктов.
- Клиенты жаловались: «Ругаетесь между собой при нас».
Вывод. Частые «налёты» подрывают авторитет менеджеров и превращают РОПа в «бутылочное горлышко».
7. Инструмент: ежедневный «стендап»
Команда 6–8 человек укладывается в 10 минут.
Правила:
- Только факты, без диспутов.
- Любой «блокер» получает владельца (не обязательно РОПа).
- Итог фиксируется в чате «Stand-up recap».
Эффект: оперативная синхронизация без микроменеджмента и без потери фокуса на стратегию.
Итог
Работа руководителя отдела продаж — это баланс: 70 % стратегии, 20 % наставничества, 10 % пожаротушения. Нарушите — и станете «вечным солдатом». Удержите — получите команду, которая продаёт без вертолётных облав и растёт вместе с бизнесом.