Вы когда-нибудь выходили с переговоров с чувством, что обсудили вроде бы всё, а по факту — ничего? Формально всё ясно: задачи есть, сроки есть, ожидания вроде бы понятны. Но внутри — неприятный осадок. Как будто вы с клиентом говорили на разных языках.
Я всё чаще замечаю, что именно здесь не хватает самого главного навыка, про который редко говорят: системного мышления. Не той сухой теории, где круги на схемах и термины, а реального умения видеть суть, связи и последствия. Ниже расскажу, как я это понимаю и применяю. Без схем. Только с живыми наблюдениями.
Переговоры — это не только про слова
Начнём с простого. Большинство воспринимает переговоры как обмен репликами: ты — мне, я — тебе. Мы слушаем, киваем, уточняем, предлагаем. Всё вроде нормально. Но системный подход требует остановиться и посмотреть чуть глубже.
Кто передо мной? Он правда принимает решение? Или он здесь, чтобы «просто поговорить»?
А как этот разговор влияет на соседние процессы? Например, если мы предложим внедрять продукт в одном подразделении, не уронит ли это процессы в другом?
А как изменится ситуация, если у клиента появится новый РП или сменится финансирование?
Это не паранойя. Это попытка выйти за рамки текущего диалога и увидеть общую картину.
Системное мышление начинается не с вопросов «что вы хотите», а с вопросов «что будет потом».
Клиент — это не человек. Это структура
Одно из самых простых открытий, которое можно сделать: клиент — это не просто тот, кто сидит напротив вас. Это совокупность отделов, процессов, интересов, внутренних конфликтов и зон влияния. И пока вы думаете, что разговариваете с одним человеком, он, скорее всего, представляет интересы сразу трёх: руководителя, пользователей и бухгалтерии.
Системный подход помогает не попадаться в ловушку «локального запроса».
Если он говорит: «Мне нужен отчёт в один клик», — попробуйте спросить:
— А кто будет пользоваться этим отчётом?
— А для чего он нужен?
— А какие решения по нему будут приниматься?
Часто окажется, что дело не в «одном клике», а в том, что предыдущая система не устраивала финдиректора. И у него, например, теперь потребность в постоянной валидации цифр. Вывод: вы работаете не с задачей, а с её следствием.
Подробнее о наших решениях, курсах и проектах — на сайте
Разговаривайте не о решениях, а о последствиях
Один из самых сильных ходов, который даёт системное мышление — это перенос фокуса с текущих шагов на будущие последствия.
Допустим, клиент просит внедрить какой-нибудь функционал. Вместо того чтобы просто обсуждать «как и когда», стоит задать один простой вопрос:
А что изменится, когда это заработает?
Ответ на него покажет вам:
- действительно ли клиент понимает цель;
- кого это решение заденет помимо инициатора;
- готовы ли они к последствиям.
Это переключает переговоры из тактики в стратегию. Вы уже не просто договариваетесь, вы помогаете управлять системой. А это совсем другой уровень влияния.
Системное мышление = признание ограничений
Очень важный момент, о котором часто забывают. Системное мышление — это не про всесилие. Это про признание ограничений.
Когда клиент говорит: «Нам надо срочно и дёшево», системный подход не вступает в спор. Он не говорит: «Так не бывает». Он отвечает иначе:
— Хорошо. В таком случае мы можем сделать А, но не сможем сделать Б и В. Это скажется на качестве или сроках. ⠀
Это не ультиматум. Это описание конфигурации системы, в которой нельзя всё и сразу. А значит, мы вместе выбираем, где усилиться, а где — пойти на компромисс.
Не забывайте про людей. Они тоже часть системы
И вот тут начинается самое интересное. Потому что любая система — это не только процессы и документы. Это люди. Со своими страхами, интересами, историями и сопротивлением.
Однажды на переговорах я видел, как идеальное по логике решение разносили в клочья, потому что менеджер из службы безопасности просто боялся, что из-за новой схемы его уволят. Никто это вслух не говорил. Но напряжение в комнате было очевидным. И пока этого не признали — ничего не двигалось.
Системный подход помогает вовремя задать себе вопрос:
— А кто в этой системе что теряет, если мы внедрим своё решение?
И это позволяет не просто «продавить», а выстроить устойчивую договорённость. Без саботажа. С участием.
Когда системное мышление становится привычкой
Поначалу это утомляет. Вы действительно начинаете думать шире, чем просит задача. Это требует времени и внимания. Но потом приходит интересный эффект — вы начинаете видеть слабые места ещё до того, как они проявились.
— Вы слышите формулировку задачи и сразу понимаете, в какой подсистеме зарыта реальная проблема.
— Вы слышите тревожную интонацию в голосе менеджера проекта от заказчика и догадываетесь, что дело не в задаче, а в давлении сверху.
— Вы видите, как на одном совещании пересекаются интересы сразу четырёх подразделений, и понимаете, что без отдельной модерации тут ничего не решить.
Это всё — результат системного подхода. Не модного, не книжного, а практического, живого, основанного на внимании и критическом мышлении.
Итого
Системное мышление на переговорах — это не про «думать сложнее». Это про:
- видеть не только задачу, но и контекст;
- понимать, как одно решение влияет на всё остальное;
- говорить не только о том, что делаем, но и зачем;
- учитывать не только бизнес-логику, но и людей.
Это не гарантия «успешных» переговоров. Но это шанс сделать их осмысленными. А значит — и результат будет устойчивее.
Если интересно, могу собрать набор рабочих вопросов для тренировки системного подхода прямо на переговорах. Напишите.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале и на нашем сайте.