На любом предприятии, особенно в промышленности, охрана труда — это не просто набор правил, а живая система, в основе которой лежат отношения между людьми. Ключевую роль в формировании и укреплении культуры безопасности играет коммуникация. Но не просто передача информации, а качество общения между линейными руководителями — мастерами, начальниками смен, участков — и рабочими.
Именно линейный руководитель чаще всего становится первым и самым заметным представителем системы безопасности для сотрудников. От того, как он говорит, как слушает, как реагирует на замечания и предложения, зависит не только соблюдение норм, но и общее отношение людей к безопасности.
Почему коммуникация важна для культуры безопасности
Культура безопасности — это не только наличие СИЗ, инструкции и плакаты. Это, прежде всего, поведение, установки и ценности, которые формируются в коллективе. Сотрудник будет соблюдать требования охраны труда не потому, что так написано в документе, а потому, что он чувствует: это важно, нужно, принято и по-другому — нельзя.
Именно через общение, обратную связь и ежедневный диалог формируются эти установки. Если руководитель сам носит каску, соблюдает правила, разговаривает уважительно, интересуется мнением работников — он задаёт тон. А если же на вопросы отвечает раздражённо, на замечания реагирует агрессивно, сам нарушает нормы — сотрудники копируют такое поведение.
Как выглядит качественная коммуникация
Качественная коммуникация — это:
Открытость: работник может подойти к своему начальнику и без страха сказать о проблеме или риске.
Регулярность: общение по вопросам безопасности — это не раз в месяц на собрании, а каждый день, каждую смену.
Уважение: даже если работник ошибся, важно разбирать ситуацию, не унижая, не обвиняя, а помогая понять и изменить поведение.
Конкретика: обсуждаются реальные риски, ситуации, наблюдения — без формализма и отписок.
Примеры из практики
На одном из металлургических предприятий была ситуация: в цехе регулярно не использовали защитные экраны на шлифовальных машинах. Официально экраны были, но в работе их убирали — «чтобы было удобнее». Старший мастер замечал это, но ограничивался резким окриком: «Поставь экран!» — и шёл дальше. Работники, чувствуя неуважение и отсутствие настоящего диалога, продолжали нарушать — после ухода мастера всё возвращалось обратно.
После смены подхода — когда с сотрудниками провели беседу, выяснили причины (неудобная конструкция экрана, мешающая обзору), организовали обсуждение с мастером, инженером по ОТ и рабочими — ситуация изменилась. Экраны стали использовать. Более того, несколько рабочих сами предложили улучшения, которые были внедрены.
Этот случай показал: важно не просто требовать, а выстраивать уважительный диалог, в котором сотрудник — не объект контроля, а партнёр в обеспечении безопасности.
Что мешает качественной коммуникации
Формализм — когда требования озвучиваются «для галочки», без обсуждения.
Отсутствие доверия — если руководитель ранее наказывал за открытость, работники больше не пойдут к нему с проблемой.
Недостаток времени — в условиях высокой нагрузки мастера часто не успевают поговорить с людьми.
Неумение слушать — когда руководитель слышит только то, что укладывается в его картину мира.
Что можно сделать
- Обучать линейных руководителей навыкам эффективной коммуникации: как давать обратную связь, как вести «разговор о безопасности», как реагировать на замечания.
- Создавать форматы открытых обсуждений, где каждый может высказаться.
- Поощрять инициативу и делиться историями успеха — даже мелкими.
- Регулярно проводить «разборы» — не для наказания, а для понимания причин и поиска решений.
Культура безопасности начинается с общения. И если мы хотим усилить культуру безопасности, сделать так, чтобы сотрудники вели себя безопасно не из страха, а из осознанности и внутреннего убеждения, нам нужно выстраивать качественную коммуникацию на всех уровнях. Особенно — между теми, кто управляет процессом на местах, и теми, кто ежедневно работает в зонах риска. Ведь безопасность — это не только правило, но и отношение. А отношение рождается в диалоге.