Современные подходы к управлению охраной труда всё чаще признают, что поведение сотрудников — это основа любой культуры безопасности. Без трансформации поведенческих моделей невозможно достичь устойчивых изменений в производственной среде, даже при наличии лучших стандартов, инструкций и технических решений. Именно поэтому ключевой акцент при усилении культуры безопасности должен быть сделан на формирование и закрепление безопасного поведения.
Поведение как зеркало культуры
Поведение работников — это внешний показатель того, как на предприятии на самом деле обстоят дела с безопасностью. Можно иметь прекрасно оформленные регламенты и внушительную систему контроля, но если сотрудники:
- снимают СИЗ ради удобства,
- не сообщают о рисках и опасных условиях,
- игнорируют инструкции под давлением сроков,
значит, культура безопасности на предприятии не сформирована или не работает эффективно.
Поведение — это не только действия, но и отношение, мотивы и привычки, которые определяют, как человек ведёт себя на рабочем месте в условиях выбора: «сделать правильно» или «побыстрее», «по инструкции» или «как всегда».
Исследования и международная практика
Исследования DuPont
Корпорация DuPont, один из мировых лидеров в области промышленной безопасности, ещё в XX веке разработала методологию поведенческой безопасности (Behaviour-Based Safety, BBS). В ходе многолетних наблюдений специалисты компании пришли к выводу, что:
- до 96% всех несчастных случаев вызваны действиями человека;
- поведенческие наблюдения и конструктивная обратная связь позволяют сократить частоту происшествий до минимальных уровней;
- культура безопасности начинается с лидерства и примера руководителей, но реализуется через ежедневные действия персонала.
DuPont внедрила систему, при которой сотрудники регулярно проводят наблюдения за коллегами с целью выявления небезопасных действий и последующего обсуждения. Эта практика не наказательная, а обучающая — акцент на развитии, а не на контроле.
Программа "Hearts and Minds" (Shell)
Эта программа направлена на изменение культуры мышления работников. Её ключевая идея: безопасное поведение должно идти «от сердца и разума». Shell считает, что:
- изменения возможны, если люди понимают «почему», а не просто «что делать»;
- осознанная мотивация более устойчива, чем внешнее давление;
- вовлечение работников в обсуждение рисков и решений формирует чувство причастности.
Программа "SMART-safety" (Fullmark)
Программа "SMART-safety" направлена на изменение системы ценностей и убеждений работников и, как следствие, на изменение их поведения на более безопасное. Результат достигается за счёт:
- Развития у руководителей всех уровней лидерства в контексте безопасности;
- Грамотной целенаправленной коммуникации руководителей различного уровня со своими подчинёнными;
- Повышения осведомлённости сотрудников и их вовлечённости в вопросы безопасности.
Опыт BP, Total и Siemens
Многие крупные корпорации переходят от традиционного подхода «обучение + контроль» к построению среды, в которой сотрудники чувствуют личную ответственность. Например:
BP активно внедряет поведенческие тренинги с симуляциями реальных ситуаций.
Total использует ролевые игры для формирования безопасных поведенческих паттернов.
Siemens делает ставку на менторство: опытные сотрудники обучают младших через практику.
Почему это важно?
Поведение определяет результат
Никакие меры безопасности не будут эффективны, если сотрудники не применяют их в повседневной работе. Безопасность — это не то, что «написано в инструкции», а то, что реально происходит на рабочих местах.
Поведение заразительно
Когда один сотрудник стабильно демонстрирует безопасное поведение, это влияет на его коллег. Позитивные примеры распространяются, и коллективная норма сдвигается в сторону безопасности.
Поведение легче изменить, чем убеждение
Изменив поведение через практику, регулярную обратную связь и позитивное подкрепление, можно повлиять на убеждения и отношение — в том числе к безопасности.
Страх и наказание не работают в долгосрочной перспективе
Жёсткий контроль и наказания могут вызвать формальное соблюдение, но не формируют устойчивой культуры. Люди начинают скрывать инциденты и бояться признаться в ошибке — это снижает прозрачность и увеличивает риски.
Как внедрять поведенческие изменения?
Проводить регулярные наблюдения за поведением на рабочем месте
Не для наказания, а для анализа и развития. Важно научить сотрудников давать конструктивную обратную связь.
Создавать открытые каналы обратной связи
Работники должны чувствовать, что могут безопасно сообщать о рисках, ошибках и инцидентах без страха быть наказанными.
Поощрять безопасное поведение
Не только замечать нарушения, но и акцентировать внимание на хороших практиках. Похвала и признание — мощные стимулы.
Обучать через реальные кейсы и ситуации
Практика эффективнее теории. Используйте игровые форматы, тренажёры, симуляции.
Участвовать руководителям лично
Руководитель, который сам носит каску, подаёт замечания корректно и обучает — формирует доверие и культуру.
Внедрять программы типа BBS или «Осознанная безопасность»
Эти подходы дают системную основу для работы с поведением.
Если культура безопасности — это совокупность общих ценностей и норм, то её живое проявление — это поведение сотрудников. Только через изменение поведения можно сделать безопасность частью корпоративной ДНК. Международный опыт, научные исследования и практика лидеров отрасли подтверждают: фокус на поведенческих аспектах — ключевой фактор успеха в снижении травматизма и формировании сильной культуры безопасности.
Именно поэтому для усиления культуры безопасности основные акценты компаний должны быть направлены не только на обучение и контроль, но прежде всего — на вовлечение, понимание, обратную связь и поддержку работников в их повседневных действиях. Поведение — это то, что в итоге определяет, будет ли безопасность «на бумаге» или в реальности.