Марафоны счастья, внешние эксперты и бесконечные модные курсы не спасут бизнес. Сегодня обучение — один из немногих инструментов, который помогает организациям адаптироваться, выживать и расти. Но для этого T&D-функция должна повзрослеть. О том, как выстроить систему обучения с опорой на науку и смыслы, а не на тренды, — в провокационном интервью с Алексеем Аболмасовым, СЕО ГК «Новатор» и одним из самых последовательных методологов в сфере T&D. Ни одного лишнего совета — только то, что работает.
«Либо вы перестроитесь, либо уйдёте с рынка — это мобилизационный режим»
— Алексей, на одном из последних форумов Персонал Экспо вы разграничили два понятия — концепт и конструкт. На ваш взгляд, HR-команды в России работают скорее в концептах или пока в конструктах?
— Начну с важного терминологического пояснения. Конструкт — это авторское представление, которое, как правило, носит философский или идеологический характер и не имеет научного подтверждения. Такие модели яркие, харизматичные, легко объясняют сложные вещи и быстро становятся популярными. Концепт — совсем другое дело. За ним стоят проверенные факты и исследования. Например: идея, что Земля плоская — это конструкт, а что круглая — концепт. Теория потребностей Маслоу — гениальный конструкт: он помогает объяснять природу человеческой мотивации, но научных подтверждений у него нет. А вот концепция трудовой мотивации Херцберга подтверждена тысячами исследований — это концепт. Делаем вывод: конструкты хороши для объяснения, концепты нужны для проектирования.
Теперь отвечу на ваш вопрос. Наша индустрия, начиная с 90-х годов и по сей день, по-больному зависима от американских конструктов, поскольку в то время мы решили поставить крест на науке. На Западе легко изобретают любые картины мира, а мы их просто копируем без осознания и должной критики. Так что в нашей индустрии много конструктов, но если для решения задач корпоративного тренера это обоснованно, то в работе проектировщика, директора T&D и HR-директора — это опасно! На конструктах нельзя проектировать решения, а тем более — решения «про людей».
Второй момент: за последние 7 лет в нашей стране наметился устойчивый тренд на смыслы. Мы наконец стали понимать разницу между инфобизнесом, который весь построен на конструктах, и наукой. Поскольку мы занимаемся методологией уже много лет, и это не теоретическая, а практическая работа, мы всё чаще находим общий язык с заказчиком. Организации готовы закладывать проверенные законы в проектируемые решения: системы наставничества, учебные центры, профессиональные сообщества. Только такой подход с опорой на научно обоснованные закономерности позволяет получать нужный результат.
— Получается, что конструкты — это красиво, феерично и хорошо продаётся, а концепты — это скучно. Можно ли как-то объединить первое со вторым, чтобы создать некий гибрид? И нужно ли это делать вообще?
— Физика — это скучно. Химия — это скучно. Но обратите внимание: без них не было бы автомобилей, косметики и множества других товаров народного потребления. Поэтому перед вами стоит очень простой выбор. Если вы намерены прожить жизнь в стиле «шоу должно продолжаться», тогда ваш удел — произведение поверхностного впечатления. Таких «Шоу-менеджеров» по-прежнему много — эффектных, ярких, но хватает их максимум на пару лет. Потом их меняют на тех, кто даёт реальный экономический результат и работает «по-взрослому». К счастью, их больше — просто они не стремятся на сцену.
Если ваш выбор — профессионализм, стремление менять этот мир к лучшему — вы не станете гнаться за модой, вы будете заниматься серьёзными вещами. Но каждому своё.
— Вы упомянули запрос на смыслы. Кто является основным бизнес-заказчиком — HRD или генеральные директора?
— Давайте выстроим цепочку, чтобы было понятнее. Мы находимся в ситуации цивилизационного кризиса — меняется логика жизни, работы, экономического уклада. И как это обычно бывает, первая стадия такого болезненного перехода — регресс. Для России этот кризис выражается прежде всего в курсе на суверенитет — политический, экономический, технологический. Мы фактически вступили в борьбу за переход к новому технологическому укладу. И в этой гонке участвуют немногие: США, Япония, частично Китай, Индия и Россия. У каждой страны — свой путь, свои проблемы.
Нам, в первую очередь, нужно разобраться с задачей реиндустриализации. Что это значит для бизнеса? Непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. Никто больше не будет смотреть на процессы и презентации в Powerpoint с красивыми картинками. Всех интересует результат.
Компании, столкнувшиеся с мобилизационным режимом экономики раньше других, чётко формулируют заказ, он всегда смысловой и содержательный, никакие модные вещи они не обсуждают. Что это за люди? Как правило те, что и в эпоху «эффективных манагеров» не хотели быть таковыми, всегда работали на результат, и для них это было ценно.
Многие организации в силу разных причин могут думать, что они «отсидятся», что это их не коснётся. Это ошибка! В рамках суверенитета мы будем строить свою самодостаточную экономическую зону, и все субъекты внутри неё будут вовлечены в одни и те же процессы.
— Кто-то скажет: «Меня 25 лет пугают тем, что всё изменится, а я работаю по старинке, и всё в порядке». Что на это скажете?
— Смотрите, все компании-флагманы перестроятся. У вас нет такой власти, такой силы на рынке, чтобы диктовать свои условия. Либо вы перестроитесь вместе с ними, либо уйдёте с рынка. Это мобилизационный режим.
Чего точно не стоит делать в T&D сегодня
— Какие две самые распространённые ошибки, которые сегодня совершают T&D менеджеры?
— Первая — «Затыкание дыр» с помощью обучения. Это реактивная сервисная позиция — «что бизнес просит, то и делаем». Однако, развитие — вещь стратегическая, а не тактическая. Если внутри организации мы начинаем метаться: «Ой! Лидерство! Бежим развивать!», «Ой, эмоциональный интеллект — скорее учим!», — мы забираем потенциал у нормального стратегического непрерывного развития. Это привлекательный шведский стол, после которого приходится худеть или лечиться, а вот за режим «первое, второе, третье и компот» по расписанию организм будет чрезвычайно благодарен. Поэтому разделяем: есть реактивные модные штуки и есть логика непрерывного развития. Она другая. Это выбор — чего вы хотите от людей в своей организации. Конечно, вы вправе тратить деньги хоть на марафон счастья. Есть жанр эдьютейнмента — когда людей развлекают и вроде как обучают. Но я за то, чтобы они учились выполнять конкретные бизнес-задачи — те, что прилетят если не сегодня, так через полгода.
— То есть эдьютейнмент — бесполезная трата денег?
— Я несколько раз в жизни пытался читать только содержательную литературу — тоска зелёная! Иногда хочется почитать про зомби, космос и что-нибудь в таком духе. Людям нужно развлекаться, но развлекая людей, не думайте, что вы их учите, то есть не относите эти вещи к бюджету на развитие.
— А вторая ошибка?
— Покупка дорогих модных внешних тренеров, экспертов и консультантов. Это оправдано всего в нескольких случаях. Например, для работы с управленческой командой корпоративный тренер не подойдёт, потому что у него другой статус, его просто не примут, и тогда нужен авторитетный человек со стороны. Во всех остальных случаях, когда мы говорим об обучении сотрудников базовым и стратегическим вещам, корпоративный тренер может справиться с задачей гораздо лучше. Во-первых, он понимает специфику и аудиторию — у них общие язык, риторика, картина мира. Во-вторых, чего таить — это экономически выгоднее.
— Вы отнесли «обучение по случаю» к числу ошибок. А как правильно подходить к выстраиванию обучения в компании, чтобы встраивать всякие продвинутые темы вроде работы с инструментами ИИ?
— Предназначение методологии — проектировать работающие решения. Не красивые, не модные, а такие, которые действительно работают в конкретной реальности. Вспомним пример: если вы считаете, что Земля плоская — вы не плывёте на край, потому что можете упасть на черепаху. Если знаете, что она круглая — вы отправитесь искать путь в Индию и откроете Америку. То, как вы видите мир, определяет то, что вы делаете.
Дальше всё выстраивается в цепочку:
Мир познаваем.
Его можно и нужно изучать.
А значит — можно проектировать и менять: себя, работу, компанию, экономику, мир — кто на что способен.
Научное мышление позволяет нам выйти из шаблона, увидеть причинно-следственные связи и двигаться осознанно. Это и есть основа развития — личного, организационного, системного.
Следующие ступеньки методологии — технологии, в основе которых лежит наука. В основе химических технологий — химия, физических технологий — физика, которые неинтересно изучать. В основе технологий HR и T&D — социальная психология, акмеология, этнология, история, организационная психология и еще два десятка других наук.
И в самом конце идут методы и методики. Здесь Запад впереди планеты всей! Поэтому конкретные технологии — встречи one-to-one, индивидуальный план развития, SWOT-анализ, метод SMART и другие эффективные рабочие инструменты можно смело использовать. Другой вопрос: нужны ли вам эти инструменты и правильно ли вы их подобрали? На него отвечают предыдущие ступеньки методологии. Если мы всё учли, то в конце выберем молоток для забивания гвоздей и микроскоп для разглядывания микробов, а не наоборот. Поэтому у Запада нужно брать техники, приёмы, методы и методики, но очень хорошо понимать области и адекватность их применения.
Почему обучение часто не работает — и что с этим делать
— Давайте поговорим про современные технологии и тренды — сейчас в нашей индустрии столько всего, что голова идёт кругом. Как выбрать из пугающего многообразия?
— Если у вас нет цели, для вас любой ветер будет попутным. Пойдём по порядку. Когда появился печатный станок, и книги перестали быть роскошью, философы заговорили об эпохе массового просвещения и возлагали надежды на то, что человечество станет умным. Обратите внимание — этого не произошло. То же самое было с радио, телевидением, компьютером, электронными платформами. Сейчас все говорят про искусственный интеллект. Но умнее и образованнее от количества технологий человечество не становится. Значит, дело не в технологиях, а в том, как мы их используем.
Первая ошибка: не путаем технологию с методом обучения. Например, телевизор, компьютер, электронная платформа — это не способ обучения, а технология доставки информации. Инструмент не равно метод. Поэтому нужно ли использовать современные технологии? Да! Но вспоминаем цепочку, если мы её не выстраиваем, то будем радостно и бессмысленно увлекаться любым новым изобретением.
Второе: в слове «обучение», вернее, в том, как мы его воспринимаем, кроется ловушка. На самом деле корректнее говорить «развитие», и здесь есть три главные цели — обучение, научение и воспитание. Большинство модных технологий решают только одну задачу — доставку информации. Но чтобы научиться ездить на лошади, вам нужна живая, большая, фыркающая лошадь — никакой симулятор и тренажёр виртуальной реальности её не заменит!
— Взяли и разом поставили крест на последних достижениях!
— Есть три типа обучения, и важно их различать. Первый — викарное. Это когда мы наблюдаем за другим человеком и учимся у него. Мне нужно починить кран — я иду в YouTube, нахожу ролик, делаю. Это не развитие, это разовое действие под задачу.
Второй тип — онтологическое обучение. Онтология — это наука о бытии. Человек живёт, сталкивается с ситуациями, и, если умеет рефлексировать — становится умнее, либо просто старше. Если он из раза в раз наступает на одни и те же грабли, ему на помощь приходят психологи, коучи, тренеры.
И третий — дисциплинарное обучение. Чтобы разрабатывать химические технологии и в итоге получить новый товар народного потребления, я должен выучить химию. Для этого мне не нужно открывать таблицу Менделеева, я могу «встать на плечи великих» и взять всё в готовом виде. Таким образом я формирую определённый образ мышления и поведения. Иногда это называют той самой профессиональной деформацией.
Вывод простой: если мы занимаемся обучением людей, мы должны обучать их в деятельности. Научить сотрудников эффективной коммуникации и продажам можно через ролевую игру по типу «Продай мне» — это деятельность, которую мы переносим в аудиторию.
И ещё один важный момент, который игнорируют новые технологии: природа деятельности — социальная! То есть учиться какой-либо профессии в отрыве от других людей бесполезно. Эффективность гениального химика-лаборанта зависит не от его гениальности, а от того, сможет ли он её использовать в лаборатории, в которой работают его коллеги и начальник. Обратите внимание: электронные платформы и другие технологичные вещи убирают социум.
Как меняются профессия и функция T&D
— Алексей, а как человека вернуть в этот социум, учитывая современные тренды на удалённые форматы работы, дистанционное обучение?
— Давайте тоже в несколько заходов отвечу на ваш вопрос. Первое: мы все рождаемся биологическими организмами. Чтобы стать человеком, нужны усилия, вспомним Маугли или детей Хаузера. Сначала необходимы усилия значимых взрослых: родителей, воспитательницы в садике, учителей. До определённого возраста человек откликается на всё это легко и естественным образом, а дальше к 20 годам почти полностью заканчивается когнитивное формирование у женщин, к 25 годам — у мужчин, и индивиду кажется, что он всё знает. Далее работает только волевое усилие человека над собой.
Для решения задачи развития из животного в человека на уровне страны сформировалась образовательная непрерывная экосистема: садик, школа, институт/ссуз. А дальше важный момент: когда естественная готовность развиваться заканчивается, человек попадает в организацию. Если там нет преемственности из следующего института развития, он выходит на плато, откуда его потом очень тяжело вытащить, он просто не захочет учиться. Поэтому верхнеуровневая цепочка образовательных институтов должна выглядеть так: детский сад ⭢ школа ⭢ вуз/ссуз ⭢ организация ⭢ учебный центр ⭢ корпоративный университет ⭢ профессиональное сообщество. Это гарантирует непрерывность развития внутри системы:
Садик готовит к школе.
Школа готовит к вузу.
Вуз — к работе.
Учебный центр — к выходу на работу.
Корпоративный университет — к карьере.
Профессиональное сообщество — к развитию до уровня мастера.
А дальше, если получится, — к уровню творца.
— Об этом вы тоже, кстати говорили, на Персонал Экспо. Как вам Глобальный HR-форум в этот раз и какие выводы о будущем T&D можно сделать, судя по докладам, кейсам и вашим ощущениям?
— Я замечаю, что из года в год растёт количество посетителей, каждый раз приходят новые люди — это говорит о содержательной стороне форума. Для меня Персонал Экспо сильно сдвигается в сторону тех самых смыслов, о которых мы говорили. Крутых HR-кейсов становится всё больше — от классического обучения до искусственного интеллекта, автоматизации и построения корпоративных систем. С моей точки зрения, Персонал Экспо сейчас представляет самую широкую, разнообразную и плотную экспертизу на один квадратный метр и один час — на нашем рынке это беспрецедентно.
Что ждёт T&D специалистов? Усложнение до четырёх позиций. Как в том анекдоте: «Карл Маркс и Фридрих Энгельс — это не муж и жена, а четыре разных человека».
- Корпоративный тренер, выполняя задачи бизнеса, работает как тренер и учит людей хардам и софтам.
- Он выступает в роли фасилитатора, то есть организует работу группы таким образом, чтобы она договорилась и пришла к какому-то решению.
- Если тренер работает с одной командой долгое время, он становится её наставником и способен отвечать за её развитие.
- Часто тренер выступает в роли ведущего. Скажем, на корпоративе ему нужно провести деловую игру, чтобы было весело и все поняли важность поддержки изменений.
Получается, за словом «корпоративный тренер» кроются четыре разные профессиональные позиции. Как минимум, это означает расширение и усложнение работы корпоративного T&D специалиста и повышение требований к его профессионализму в четыре раза.
Что ждет T&D функцию? Усложнение до системы, способной породить, спроектировать, разработать, реализовать. В T&D функции появляются методологи — люди, которые разрабатывают правильные программы. Разработчики — специалисты, создающие тренинги, игры и другие форматы активностей под эту самую программу. Методисты — носители метода, они, как правило, готовят пакет материалов для корпоративного тренера. Обратите внимание: мы идём по классике — разделение и специализация труда, что говорит о взрослении индустрии и профессии.
— Помогаете ли вы и ваша команда нарастить нужные компетенции?
— Почти всё, о чём я говорю, — это наши концептуальные разработки, накопленные за 20 лет. Как проектировщики и исполнители, мы опираемся на свой опыт и на реализованные кейсы конкретных компаний. У нас есть Ассоциация методологов непрерывного развития людей и организаций — «Метода», которая помогает правильно проектировать обучение в компании. В мае мы планируем запустить школу для руководителей, где будем обучать менеджеров современным практикам, позволяющим работать с людьми в непростой исторический момент технологического перехода. Речь идёт о методологии управления по смыслам и ценностям в организации. Плюс — у нас есть разные методические школы, где мы передаем конкретные методы и методики: бизнес-квесты, мобильный тренинг, фасилитация и другие и обучаем корпоративных тренеров.