В конце октября 2024 года профсоюз Volkswagen заявил, что руководство компании обсуждает возможность закрытия трёх заводов в Германии, что грозит увольнением десятков тысяч сотрудников и сокращением заработной платы. Уже 30 октября концерн сообщил о снижении чистой прибыли за третий квартал на 63,7%. На фоне огромного долга, превышающего 200 миллиардов евро, Volkswagen стал наиболее закредитованной публичной компанией в мире. При этом продажи продолжают сокращаться, а затраты, включая расходы на электроэнергию, персонал и исследования, стремительно растут.
Как же крупнейший автопроизводитель Европы, главный промышленный работодатель Германии и символ её уникальной модели капитализма и партнёрства между акционерами и профсоюзами оказался в столь сложной ситуации? Причины кроются в череде стратегических просчётов, слабом управлении и неэффективных подходах руководства.
Немецкая модель
В мае 1937 года австрийский инженер Фердинанд Порше основал компанию Volkswagen по инициативе Адольфа Гитлера, который поручил ему разработать «народный автомобиль» (именно так переводится название компании с немецкого). Так появился легендарный «Жук» — практичный, надёжный и экономичный автомобиль, ставший настоящей иконой. С общим объёмом продаж, превысившим 15 миллионов экземпляров, он обогнал по популярности даже Ford Model T и стал одним из самых успешных автомобилей в истории.
Однако к концу 1960-х годов конструкция «Жука» — с заднемоторной компоновкой, воздушным охлаждением двигателя и задним приводом — начала устаревать. Компанию спасло приобретение Auto Union и NSU, которые позже объединились под брендом Audi, принеся с собой технологии создания переднеприводных автомобилей. Этот шаг помог Volkswagen выйти на новый уровень, а появление модели Golf в 1974 году с передним приводом и двигателем с водяным охлаждением стало поворотным моментом, ознаменовавшим начало новой эры для компании.
В 1980-х и 1990-х годах Volkswagen Group активно расширяла свои горизонты за счёт стратегических приобретений. В 1988 году она стала владельцем испанской компании Seat, в 1991 году добавила в свой портфель чешскую Škoda, а в 1998 году приобрела культовые бренды Bentley и Lamborghini. Позже группа укрепила свои позиции в различных сегментах, присоединив производителя грузовиков MAN и Scania, мотоциклетный бренд Ducati и легендарного производителя гиперкаров Bugatti.
К 2020 году доля Volkswagen на европейском рынке выросла с 12% (в 1980 году) до впечатляющих 25%. В 2017 году группа впервые обогнала Toyota, став крупнейшим автопроизводителем в мире. Это был пик её успеха, подкреплённый амбициозным и даже немного самонадеянным слоганом: «Das Auto» («Автомобиль»). Однако столь стремительный взлёт сопровождался столь же заметным падением, которое поставило под вопрос устойчивость достигнутых позиций.
История с “дизельгейтом”
Кризис для Volkswagen начался в Соединённых Штатах в 2015 году, когда Федеральное агентство по охране окружающей среды выявило, что дизельные двигатели TDI типа EA 189 выбрасывают оксид азота (NOx) в количестве, превышающем нормативы в 22 раза. Компания признала, что с 2009 года оснащала автомобили специальным программным обеспечением, которое обманывало тестовые системы, искусственно снижая уровень выбросов во время испытаний. Однако в реальных условиях это ПО не функционировало, и автомобили загрязняли окружающую среду значительно сильнее заявленного. Этот двигатель был установлен более чем на 11 миллионах автомобилей 32 моделей по всему миру.
Скандал получил широкий резонанс. Акции Volkswagen на Франкфуртской бирже рухнули на 40%, а против компании начали массово подавать иски в США и Европе. В результате председатель правления группы подал в отставку. По состоянию на 2024 год, ещё до окончательных судебных решений, расходы Volkswagen на урегулирование последствий скандала превысили 32 миллиарда евро.
Пытаясь восстановить репутацию после того, как доверие к дизельным двигателям было окончательно подорвано, Volkswagen сделал ставку на электромобили, объявив в 2023 году о рекордных инвестициях в размере 122 миллиардов евро. Однако ранние модели электрокаров компании оказались недостаточно конкурентоспособными по сравнению с продукцией Tesla и китайских брендов. В условиях общего спада автомобильного рынка после пандемии COVID-19 электромобили Volkswagen столкнулись с трудностями в привлечении покупателей.
Вялотекущая бизнес-модель
С начала 2000-х годов стратегия Volkswagen Group выглядела предельно ясной и поддерживалась ключевыми фигурами немецкой политики, такими как Герхард Шрёдер и Ангела Меркель. Её суть заключалась в том, чтобы предлагать китайским покупателям продукцию высочайшего немецкого качества, производство которой базировалось на доступном и дешёвом российском газе. Однако два значительных события разрушили эту модель. Первое — европейское эмбарго на российский газ после вторжения России в Украину, которое спровоцировало резкий рост цен на энергию. Второе — стремление Китая к автопромышленной самодостаточности, что подорвало позиции иностранных производителей.
Volkswagen стал пионером на китайском рынке, начав инвестировать туда ещё в 1970-х годах. Более 25 лет он удерживал лидерство, и его автомобили стали неотъемлемой частью повседневной жизни в Китае. В 2000-х годах шанхайские улицы были заполнены такси Volkswagen, а чёрный Audi A6 с тонированными стёклами стал неизменным атрибутом высокопоставленных чиновников Коммунистической партии Китая. Более того, Volkswagen даже создал удлинённые версии Audi A6, чтобы соответствовать запросам партии. Эта модель автомобиля стала столь узнаваемой, что даже западные экспаты в Пекине предпочитали её, зная, что такая машина ассоциируется с политической элитой, а значит, гарантировала минимальное внимание полиции.
Китай показывает свой нрав
В последние годы Коммунистическая партия Китая изменила свои рекомендации: теперь чиновникам и гражданам рекомендуется отдавать предпочтение автомобилям китайского производства. Этот сдвиг стал серьёзным вызовом для Volkswagen Group, чья прибыль во многом зависела от успеха Audi в Китае. Именно китайский рынок долгое время был основным источником дохода компании. Однако времена, когда немецкие машины доминировали на дорогах Китая, остались в прошлом. Сегодня китайские производители, такие как BYD, активно поддерживаемые государством, выпускают конкурентоспособные электромобили, которые не только дешевле, но и зачастую превосходят продукцию Volkswagen по характеристикам. В таких условиях немецкая группа сталкивается с трудностями в оправдании своих высоких цен.
Любопытно, как история сыграла свою шутку. Надпись «Сделано в Германии», которая стала символом высшего качества, изначально задумывалась как клеймо. В XIX веке британские промышленники настояли на её введении, чтобы отличать дешёвые немецкие копии своих товаров. Тогда эта маркировка вызывала недоверие, напоминая современное отношение к продукции с пометкой «Сделано в Китае». Но времена изменились, и теперь именно китайские товары, включая автомобили, уверенно завоёвывают мировой рынок, демонстрируя обратное движение экономического маятника.
Ограниченное управление
Управление Volkswagen Group уже много лет остаётся одним из самых сложных аспектов её функционирования. Истоки проблем кроются в истории семьи основателя компании Фердинанда Порше, у которого было двое детей: дочь Луиза и сын Фердинанд (известный как Ферри). Луиза в 1928 году вышла замуж за юриста Антона Пиха, возглавлявшего главный завод Volkswagen с 1941 по 1945 год. В то же время Ферри занялся развитием бренда Porsche, основанного его отцом, и превратил его в мировую икону спортивных автомобилей.
Соперничество между потомками Луизы Пиех и Ферри Порше длилось десятилетиями. Оно достигло кульминации в 2007 году, когда Porsche попыталась поглотить Volkswagen Group — компанию, которая по размеру превосходила её в 15 раз. Однако эта попытка провалилась, что обернулось неожиданным итогом: именно Volkswagen в итоге приобрёл Porsche.
Ключевой фигурой в этой семейной и корпоративной драме стал Фердинанд Пиех, сын Луизы. Он начинал карьеру у своего дяди Ферри в Porsche, затем перешёл в Audi, а в 1993 году возглавил Volkswagen Group как председатель правления, а позже, в 2002 году, занял пост председателя наблюдательного совета. Пиех, обладая обширными знаниями о структуре компании и владением 13,2% акций Porsche, заручился поддержкой немецкой земли Нижняя Саксония, которой принадлежит 20% акций Volkswagen. Важную роль в этом сыграл Герхард Шрёдер, бывший премьер-министр Нижней Саксонии и канцлер Германии с 1998 по 2005 год.
Однако постоянные семейные конфликты, переплетённые с политическим влиянием, стали источником нестабильности в руководстве компании. Кроме того, методы управления внутри Volkswagen часто описывались как токсичные, что ещё больше усугубляло ситуацию.
Токсичная культура управления
Под влиянием семейных конфликтов и самоуверенности, подкреплённой статусом мирового лидера, корпоративная культура Volkswagen в эпоху Фердинанда Пиеха приобрела жёсткие и токсичные черты.
Фердинанд Пиех, известный своей непреклонной волей, амбициозностью и склонностью к авторитарному управлению, был беспощаден к подчинённым, которых считал недостаточно компетентными. Ходили слухи, что на просьбы о помощи в решении проблем он отвечал с характерной холодностью:
«Я уже знаю имя твоего преемника».
Эта угроза никогда не была пустыми словами, что нередко вынуждало менеджеров принимать рискованные решения, иногда — с катастрофическими последствиями, как это произошло во время дизельного скандала.
После разоблачения махинаций с выбросами несколько новых председателей правления Volkswagen Group заговорили о необходимости коренной реформы корпоративной культуры. Они стремились внедрить более децентрализованную модель управления, где сотрудники не боялись бы выражать своё мнение или выступать в роли информаторов. Однако изменить устоявшуюся культуру — одна из самых сложных задач, особенно в условиях кризиса, где на кону стоят репутация и финансовая стабильность компании.
Будущее Volkswagen выглядит как испытание на прочность. Сокращение доходов на ключевом китайском рынке, слабые позиции в сегменте электромобилей, тяжёлое наследие дизельного скандала, огромные долги и необходимость перестройки всей стратегии и управления — всё это формирует перед компанией практически непреодолимые барьеры.
Тем не менее, в Германии Volkswagen стал больше, чем просто автомобилестроительная компания, — он превратился в национальный символ. Как некогда говорил один из руководителей General Motors:
«Что хорошо для GM, то хорошо для Америки»,
— так и Германия, вероятно, никогда не позволит Volkswagen пасть. Этот бренд, несмотря на его успехи и противоречия, давно стал частью немецкого мифа.