Перевод статьи The Strategic Principles of Repeatability (2012)
Авторы: James Allen и Chris Zookот
Присоединяйтесь к нам в Телеграм
Часть 1. Как компания может поддерживать устойчивый рост прибыли?
Это нелегкая задача. В качестве ориентира рассмотрим годовой темп роста выручки и прибыли в размере 5,5%. Большинство компаний заявляют, что ожидают достичь этого уровня или выше — по крайней мере, таковы их стратегические планы. Но исследование Bain & Company более 2000 компаний показывает, что только примерно одна из 10 фактически достигает этой относительно скромной цели за 10 лет, окупая при этом стоимость капитала. Другими словами, почти 90% компаний не достигают этой цели роста.
Ни одна компания не может достичь своих целей роста без отличной стратегии. К счастью, пять столпов роста к настоящему времени хорошо поняты:
- Первая — это четко определенный и хорошо дифференцированный основной бизнес, полностью раскрытый потенциал и лидерство на своем рынке. Посмотрите на наиболее успешные десять процентов компаний, которых мы называем создателями устойчивой стоимости (SVC). Около 95% SVC являются лидерами в своем основном бизнесе.
- Второй столп — экономика лидерства . Лидеры имеют возможность превзойти последователей в два раза, если судить по доходности на вложенный капитал.
- Третий столп — это развитие увлеченных сторонников среди ваших клиентов. Увлеченные сторонники обожают вести с вами дела. Они покупают у вас больше и восхваляют вас перед друзьями и коллегами. Создатели устойчивой стоимости в среднем зарабатывают вдвое больше, чем конкуренты, благодаря клиентской поддержке.
- Четвертый — это последовательное расширение на смежные рынки. Поскольку компании распространяются на новые регионы, новые продукты и новые предприятия, шансы на успех снижаются по мере удаления от ядра. Дисциплинированное расширение — добавление только одного нового элемента за раз — удваивает вероятность победы.
- И последнее — это то, что мы стали называть повторяемой моделью — метод применения основных активов компании и ее самых сильных сторон в новых контекстах, тем самым генерируя дальнейший рост. Примерно три четверти SVC развили этот тип повторяемости.
Недавно мы изучили глубже эти повторяющиеся модели, чтобы другие могли поучиться на их успехе. Мы обнаружили три структурных принципа, которые формируют их основу.
Часть 2. Три стратегических принципа «Великих повторяемых моделей»
Один из них — это четко определенный набор действий, которые отражают стратегическое ядро компании и претворяют его в жизнь. Стратегическое ядро компании никогда не может быть теоретическим. Оно должно проявляться каждый день в том, что делают сотрудники работающие с клиентами для поддержки клиента. Руководители компании должны иметь возможность объективно определять и измерять эти действия. Они должны иметь возможность продемонстрировать, где именно, почему и насколько первая линия превосходит конкурентов.
В качестве примера рассмотрим Vanguard Group, в настоящее время крупнейшую компанию паевых инвестиционных фондов в Соединенных Штатах. Основной бизнес Vanguard — обслуживание долгосрочных инвесторов, в основном через индексные фонды, которые отслеживают эффективность определенного сегмента рынка. Компания внедрила ряд процедур и мероприятий, направленных на минимизацию затрат (коэффициенты расходов составляют 18% от среднего по отрасли) и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов. В результате этих действий коэффициенты оттока составляют всего 28% от среднего по отрасли. Vanguard смогла расшириться на все большее количество сегментов рынка с помощью этого повторяющейся модели.
Другим принципом, лежащим в основе Великих повторяемых моделей, является регулярная, систематическая обратная связь от клиентов, ключевых операций и рядовых сотрудников. Постоянный поток информации позволяет компании адаптировать свою модель к изменениям в технологиях и более широкой среде.
Это критически важный элемент, поскольку повторяющиеся модели подвержены энтропии: они могут со временем разрушаться. Они требуют постоянного ухода, обновления и перенастройки, и самые успешные компании разрабатывают процессы и механизмы, чтобы гарантировать сохранение своей адаптивности.
Например, LEGO собирает Net Promoter Score в каждой точке соприкосновения с клиентами и для каждой основной категории продуктов. Он учитывает баллы по всей компании каждый месяц и индивидуально связывается с недовольными клиентами. LEGO's Kids Inner Circle — это сообщество из 5000 детей, которое дает ему быструю обратную связь о новых продуктах. Система «быстрых опросов» компании позволяет ей проверять реакцию клиентов на тематики, особенности продуктов и истории. Между тем, около 135 спонсируемых компанией шоу привлекли 2,6 миллиона посетителей и породили группы пользователей с 65 000 участников. Таким образом, LEGO собирает поток информации от своих клиентов — информации, которую она может использовать каждый день в своей деятельности и инвестиционных решениях.
Принцип, на котором мы сосредоточимся в этой статье, можно считать «мягким», но он является ключом ко всей концепции повторяемой модели. Это все, что помогает и побуждает рядовых сотрудников (и всех остальных в организации) определять стратегию для себя и вкладываться в нее. Это общая культура, общие мечты и общие предположения, которые определяют «что значит работать здесь». Когда мы слушаем команды менеджмента по всему миру, описывающие свои устремления и вызовы, эта тема — на самом деле жить по стратегии день за днем — вновь и вновь выходит на первый план. Большинство людей внутри компаний теперь понимают, что стратегия — это не столько что-то новое, сколько выполнение поставленных вами целей. Но эффективное выполнение происходит только тогда, когда люди в организации понимают стратегию, верят в нее и включают ее в то, что они делают каждый день.
На ум приходит множество примеров. Поговорите с кем-нибудь в IKEA, мебельном ритейлере, который за 25 лет перерос свой рынок в 2,5 раза, и они назовут те же стратегические приоритеты: самостоятельная сборка, дизайн по ценовой категории, планировка магазина самообслуживания и хорошо управляемая цепочка поставок. Это центральные элементы дифференцированного ядра IKEA, и сотрудники знают, что именно они делают IKEA уникальной. Поговорите с кем-нибудь в Tetra Pak, компании по упаковке продуктов питания, и они поймут, что упаковка Tetra Pak должна экономить больше, чем стоит на протяжении всего срока службы продукта. Мы называем такие принципы и приоритеты не подлежащими обсуждению, потому что они лежат в основе повторяющейся модели компании. Они определяют каждое решение, которое принимают сотрудники на передовой.
Компании создают свои повторяемые модели различными способами, но не подлежащие обсуждению факторы почти всегда являются центральными. Они, безусловно, играют важную роль в одной из самых замечательных траекторий роста, которые мы когда-либо видели: крупная глобальная компания в зрелой категории потребительских товаров, которая растет и зарабатывает деньги с поразительной скоростью; продолжает опережать и превосходить своих конкурентов; и теперь готова победить на одном из важнейших рынков мира. И хотя многие сторонние наблюдатели приписывают успех компании «жестким» возможностям сокращения затрат и внимания к марже, ее трансформация стала возможной благодаря тому, что компания называет «желанием мечтать».
(Ниже увлекательная история становления лидерства компании AB InBev. Рекомендую к прочтению)
Часть 3. История роста AB InBev
Компания, которая теперь известна как Anheuser-Busch InBev (AB InBev), является крупнейшей пивоваренной компанией в мире с выручкой в 39 миллиардов долларов в 2011 году. Ее деятельность охватывает весь мир. Она продает более 200 марок пива, включая такие флагманские, как Budweiser, Beck's и Stella Artois. У компании сложная генеалогическое древо, поскольку она является потомком многочисленных слияний и поглощений. Однако в этой статье мы хотим проследить одну конкретную линию — источник непреложных принципов, которые помогли AB InBev стать тем, чем она является сегодня.
Эта часть истории начинается в 1989 году, когда группа инвесторов под руководством Марселя Теллеса приобрела Brahma, которая в то время была второй по популярности маркой пива в Бразилии. Теллес и его команда развили бренд, заняли первое место на рынке и в 1999 году объединились со своим главным конкурентом, образовав AmBev. Быстро расширяясь по всей Южной Америке, AmBev вскоре стала третьим по величине производителем пива в мире. В 2004 году европейская пивоваренная компания Interbrew, сама являющаяся результатом нескольких слияний, приобрела контрольный пакет акций AmBev, создав InBev. В 2008 году InBev купила Anheuser-Busch, ведущую пивоваренную компанию США. В результате появилась AB InBev.
Приобретения в сочетании с органическим ростом способствовали быстрому росту выручки. Однако самое интересное в их результатах — это их стремительный рост прибыли: прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) росла с годовым темпом прироста в 38% в период с 2000 по 2010 год (см. Рисунок 1). Основная причина роста прибыльности становится очевидной, если разобрать вклад каждой из сторон в слияния. Бразильская компания AmBev, уже имевшая 20% EBITDA в 2000 году, увеличила свою маржу до колоссальных 36% в 2003 году. Затем Interbrew купила компанию, и эффект был как дрожжи в тесте для хлеба: EBITDA InBev, новой компании, выросла с 21% в 2003 году до 37% в 2007 году. Когда InBev приобрела Anheuser-Busch, объединение имело аналогичный эффект. EBITDA Anheuser в 2007 году, до приобретения, составляла 23%. К 2010 году EBITDA объединенной компании AB InBev выросла до 38%.
Многие сторонние наблюдатели связывают рост прибыльности с одним фактором: безжалостным сокращением расходов. Например, статья в Wall Street Journal за 2009 год была озаглавлена «В Anheuser назревает беспокойство, поскольку новые владельцы сокращают расходы». В первом абзаце описывалось, как строительные бригады прибывают в штаб-квартиру Anheuser-Busch в Сент-Луисе, чтобы снести шикарные кабинеты руководителей, заменив их «морем столов, за которыми руководители и другие теперь работают в нескольких футах друг от друга». Газета St. Louis Post-Dispatch повторила эту тему: «Корпоративная культура старой AB [Anheuser-Busch] — связанная традициями, перфекционистская, больше сосредоточенная на доминировании на рынке пива, чем на зарабатывании денег — уступила место агрессивной строгости» при AB InBev.
Реальность сложнее, и она восходит к культуре, созданной Марселем Теллесом и его командой в AmBev годами ранее. «История роста AmBev фактически началась с 10 лет сокращения расходов и перестройки культуры в основном бизнесе», — объяснял Теллес в 2003 году.
«Это требует времени. Мы [в конце концов] привили культуру… сильного недовольства всем, что не раскрывает весь потенциал и не достигает результатов. Мы подкрепили это всевозможными системами, например, нашим кабинетом управления с огромной доской, на которой висят бизнес-цели каждого старшего руководителя, включая меня, и прогресс в достижении этих целей, который все могли видеть… В 1989 году производительность AmBev составляла 1200 гектолитров на сотрудника. Сегодня производительность составляет 8200 гектолитров на сотрудника, что почти в семь раз больше, и улучшения происходят практически отовсюду».
Короче говоря, AmBev создала культуру производительности и эффективности, которая позволила ей побороть практически любого конкурента. Структура ее затрат была настолько низкой, что она могла выходить на новые рынки за пределами Бразилии, устанавливать свою операционную модель, предлагать более низкие цены, чем действующие в этой стране компании, и при этом получать более высокую прибыль.
В основе этой культуры лежат три повторяющиеся системы — известные внутри компании как WCCP (процессы работы с клиентами мирового класса), VPO (оптимизация производства Voyager) и ZBB (процесс бюджетирования с нуля). Каждая пивоварня, например, либо сертифицирована как соответствующая VPO, либо нет, получает оценку и отслеживается детально по прозрачному и сопоставимому набору показателей, которые применяются ко всем пивоварням компании. В рамках ZBB, каждый из 16 "пакетов" непроизводственных затрат имеет глобального владельца на управленческом уровне, а также региональных владельцев. Все они отвечают за установление целевых показателей каждый год, определение лучших практик для повышения экономической эффективности и информирование о своих результатах во всей компании. Эти практики создают и укрепляют набор ежедневных процедур, связанных с постоянным улучшением затрат и производительности. Заявление о принципах компании определяет два непреложных правила. Первое: "Мы жестко управляем нашими затратами". Второе: "Мы никогда не бываем полностью удовлетворены нашими результатами".
Однако тщательное управление затратами — это всего лишь один элемент культуры, которая зародилась в AmBev и распространилась на InBev, а затем и на AB InBev. «Великие компании создаются великими людьми», — говорит Карлос Бриту, уроженец Бразилии, который стал генеральным директором InBev в 2005 году и возглавляет AB InBev. «Что отличает вас от средней компании, так это тип людей, которых вы можете привлекать, удерживать, развивать, обучать, продвигать. За брендом, который преуспевает на рынке, стоят люди, которые понимают клиентов, обладают идеями [и] действуют в соответствии с этими идеями». Чтобы привлечь и удержать эти лучшие таланты, AB InBev создает среду, которая способствует повседневной рутине тесного сотрудничества и быстрого принятия решений. В чем причина этого «моря столов, за которыми руководители и другие теперь работают в нескольких футах друг от друга»? «Это позволяет людям общаться на двухминутных встречах, на пятиминутных встречах», — сказал Бриту аудитории в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. «Посредственные люди хотели бы находиться за закрытыми дверями, играть в игры и тому подобное». AB InBev не поощряет корпоративные льготы, такие как служебные автомобили, и даже ее топ-менеджеры летают коммерческими рейсами. Но она щедро вознаграждает людей через свою систему поощрительных компенсаций — до тех пор, пока они достигают результатов.
AB InBev опубликовала 10 непреложных принципов, которые определяют ее культуру, и гарантирует, что люди во всей компании знают, понимают и говорят об этих принципах. Что характерно, только один из них фокусируется на расходах. Остальные подчеркивают важность общих мечтаний, найма выдающихся людей, мышления как владельцев и принятия личной ответственности за результаты. Это культура победы — нахождения в команде победителей. «Меня спросили: «Как вы создаете культуру высокой производительности?» — сказал Бриту в Стэнфорде. «Мы узнали, что у вас есть мечта, что вы объявляете ее организации, и что она достаточно сильна, чтобы вдохновлять людей, мотивировать их и давать им чувство цели». В последнее время даже посторонние начали ценить интенсивную сосредоточенность, которая лежит в основе успеха AB InBev. Компания «нетерпима к посредственности и неэффективности», — сказал аналитик Credit Suisse Карлос Лабой в интервью St. Louis Post-Dispatch. «Эти ребята очень, очень сосредоточены и очень, очень сообразительны. Для держателей контрольного пакета акций организации существует план по созданию богатства».
Как объясняет Мигель Патрисио из AB InBev: «Если вы владелец ресторана, а через дорогу открывается новый ресторан, где подают ту же еду, что вы чувствуете? Вы чувствуете, что кто-то ставит под угрозу ваши средства к существованию, угрожает вам, угрожает вашей семье. Это личное, потому что ресторан — ваша мечта. Но если вы официант, а через дорогу открывается новый ресторан, что вы чувствуете? В лучшем случае безразлично. На самом деле, теперь за ваши услуги есть конкуренция». Многие компании непреднамеренно создают официантов, говорит он, но «мы неустанно работаем над созданием владельцев ресторанов».
Короче говоря, в AB InBev нет разрыва между руководством и передней линией. Все понимают стратегию, и ежедневная рутина компании подкрепляет ее. Так происходит почти в каждой большой компании, которую мы изучали, включая IKEA, LEGO, Tetra Pak и Vanguard. Стратегические приоритеты пронизывают организацию. Они становятся второй натурой. В каждой компании менеджеры и сотрудники передней линии принимают сотни решений в день. В таких больших организациях, как эта, они делают это, ставя стратегию компании превыше всего.
AB InBev бросает вызов Китаю
В 2000 году пивная индустрия Китая включала около 400 пивоварен, каждая из которых имела относительно небольшую долю рынка. На долю четырех крупнейших компаний приходилось всего 19% продаж. Затем в отрасли начался процесс быстрой консолидации, и к 2010 году четыре крупнейших компании занимали 57% рынка. Одной из этих четырех крупнейших компаний была AB InBev, которая отставала от SABMiller на 2 процентных пункта доли.
Для Патрисио — президента зоны AB InBev в Азиатско-Тихоокеанском регионе с января 2008 года — мечта заключается не только в победе на китайском рынке пива, но и в том, чтобы стать лучшей компанией в стране. Патрисио, уроженец Португалии, выросший в Бразилии, убежден, что культура компании тесно связана с регионом. «Я люблю говорить, что AB InBev — самая китайская из западных компаний, потому что, как и китайцы, мы верим в мечты. Это кажется странным для компании, которая делает ставку на жесткие итоговые цифры, но это имеет смысл. AB InBev мечтает. Наша мечта — стать «лучшей пивной компанией в лучшем мире». Вы должны объяснить свои амбиции и свою личную мечту. Мечта должна быть простой и понятной, но при этом потрясающе амбициозной».
Ключ к реализации мечты, добавляет Патрисио, заключается в выявлении пробелов в производительности и их устранении. «Моя мечта — это горизонт от трех до пяти лет. Затем я преобразую ее в годовые результаты и работаю с другими над тем, как их достичь. В каждой части организации есть «команда мечты», работающая над тем, какой должна быть мечта для этой области... Мечты — это повышение планки, достижение смелых целей, но все это должно быть измеримо. В цепочке поставок это может быть связано с затратами, но также и с тем, как повысить эффективность использования воды». Что отличает AB InBev, добавляет он, так это ее непреложная нацеленность на фактическое достижение всех этих целей — наследие AmBev Марселя Теллеса. Действительно, объемы выросли почти в 20 раз с 2003 года, достигнув почти 60 млн гл в 2011 году, в то время как EBITDA увеличилась примерно в 60 раз за тот же период, достигнув почти 350 млн долларов.
«Для нас цифры и цели что-то значат. Когда мы их ставим, мы идем к ним. Все мои цели на стене, их видят все, и прогресс регистрируется. Нам нужно найти людей, которые серьезно заботятся о целях и их достижении».
«Эта корпоративная культура, похоже, очень подходит для Китая прямо сейчас, который является одной из самых целеустремленных меритократий на земле», — заключает Патрисио. «Все мечтают. Все хотят достичь».
Часть 4. Лидерство и «Большая повторяемая модель»
Создание и поддержание «Повторяемой модели» в AB InBev, требует таких лидеров, как Марсель Теллес, Карлос Брито и Мигель Патрисио — людей, чей стиль лидерства соответствует трем принципам, лежащим в основе этих моделей. Действительно, последние размышления о великом лидерстве тесно связаны с этими принципами.
Почти все согласны, что одной из характеристик великих лидеров является подлинность. Лидер верит в то, что он или она говорит, и находит способы предоставить реальную ценность клиенту. Аналогично, компания с «Большой повторяемой моделью» точно знает, в чем заключается ее основной бизнес, и переводит это в измеримые действия. Она понимает, где и почему она превосходит конкурентов, и подтверждает это понимание данными.
Вторая характеристика великих лидеров обычно называется эмпатией или эмоциональным интеллектом — способность глубоко контактировать с рядовыми сотрудниками и вдохновлять их на эмоциональном уровне. Поддержка каждой составляющей «Большой повторяемой модели» пронизывает и наполняет всю организацию. Вот почему лидеры, такие как AB InBev, обсуждают цифры только после того, как говорят о мечтах. Они понимают, что вдохновение сильнее чисто рационального согласия.
Третья характеристика великих лидеров — смирение и самосознание. Они знают, что не знают всего, и готовы меняться, когда ситуация этого требует. «Большие повторяемые модели» также учатся и адаптируются, как и их лидеры.
Часть 5. Сильное и отличающееся ядро бизнеса
Успешные компании обычно отличаются от конкурентов за счет превосходной экономии затрат (Vanguard, Wal-Mart), уникальных характеристик продукта (iPad от Apple) или лидирующего положения в сети или экономической системе (Vodafone, Microsoft).
Но чтобы по-настоящему понять особенность Great Repeatable Models , вам нужно задать два вопроса:
- Как преимущества вашего бизнеса усиливают друг друга, чтобы определить модель системного успеха? Singapore Airlines предоставляет исключительный сервис, но имеет одну из самых низких структур затрат среди своих прямых конкурентов. Эти два взаимосвязанных преимущества способствуют успеху компании.
- Какие активы и возможности лежат в основе преимуществ? Ответ на этот вопрос требует погружения в суть модели компании. Если преимущество заключается в скорости выхода на рынок, какие процессы превосходят процессы конкурентов?
Преимущества и рост. Преимущество повторяющейся модели заключается в ее способности обеспечивать устойчивый рост с течением времени. Некоторые компании, такие как Vanguard или IKEA, росли, предлагая новые продукты, ориентируясь на большее (и более точное) количество сегментов клиентов и добавляя услуги, при этом сохраняя свою фундаментальную направленность. Другие, такие как NIKE или компания по торговле сырьевыми товарами Olam International, росли, выходя на новые рынки с адаптированной версией своей основной модели. А некоторые многопрофильные компании, такие как United Technologies (UTC) или Procter & Gamble (P&G), разработали последовательную систему управления, которую они применяют к каждому бизнесу, в котором они находятся (см. рисунок ниже).
Сильная воспроизводимая модель позволяет компаниям добавлять ценность к приобретениям. Например, Danaher стабильно росла, приобретая промышленные компании на различных нишевых рынках и внедряя уникальную бизнес-систему, основанную на принципах бережливого производства. Данные Danaher показывают постоянную способность улучшать маржу приобретений, часто на целых 5–10 % от выручки. Сама Danaher является одной из самых эффективных многопрофильных компаний в мире.
Системы для замкнутого цикла обучения
Технологии и предпочтения потребителей меняются. Конкуренты атакуют успешные предприятия. Вот почему даже компании с Great Repeatable Models должны постоянно адаптироваться к новым конкурентным условиям. В противном случае они рискуют закончить как Kodak или Kmart, аутсайдеры в гонке, которая внезапно ускорилась.
Ключ к адаптивности — постоянное обучение. У компаний есть три основных источника входных данных:
Обучение у основного клиента. Это наиболее распространенный цикл обратной связи в Больших повторяемых моделях — прямая, немедленная обратная связь с клиентом, часто с использованием системы Net Promoter Score. Даже компании, которые традиционно занимались маркетингом через третьих лиц, нашли способы общаться с клиентами напрямую. Например, шведский производитель грузовиков Scania решил, что обратная связь от водителей грузовиков через дилеров медленная и недостаточная, и теперь разработал методы прямого и постоянного общения с водителями грузовиков. Scania обязуется решать легкоустранимые проблемы в течение 10 дней и собирает широкий спектр отзывов для долгосрочной модификации продукта.
Обучение на основе ключевых операций. Второй важный набор циклов обратной связи - это системы, которые отслеживают и выделяют ключевые операционные параметры, позволяющие менеджерам как реагировать на проблемы, так и распространять полученные знания по всей системе. Концепция кривой опыта, определяющая относительно предсказуемую связь между повторяющимся опытом и себестоимостью единицы продукции, показывает силу такого обучения. Как показано на рисунке IKEA снизила стоимость своего знаменитого книжного шкафа Billy на поразительные 76% (с учетом инфляции) благодаря инновациям в материалах, крепежных элементах и конструктивных деталях.
Обучение у рядовых сотрудников. Это единственный случай, когда мы предлагаем пример практики нашей собственной фирмы Bain & Company. Последние девять лет подряд Bain признавалась лучшей консалтинговой фирмой, в которой можно работать, отчасти благодаря ее системам внутренней обратной связи и реагирования. Например, после каждого проекта или этапа крупного проекта фирма проводит опрос рабочей группы, который предоставляется проектной группе и является критическим фактором в оценке эффективности работы менеджера. В опросе задаются такие вопросы, как, например, были ли «потери доходности» в проекте, считали ли респонденты, что проект добавил достаточно ценности для клиента и почему. Это ценные данные для фирмы, поскольку она пытается понять и повторить свой успех.
Друзья, на этом все, надеюсь вам было интересно и полезно. Присоединяйтесь к нам в Телеграм, чтобы не пропустить интересные статьи и мысли о B2B маркетинге и стратегиях. На связи.