Такой вопрос был задан экспертам от журнала Трудовые споры.
Мой комментарий был принят в публикацию, куда вошел метод, что минимизировал провалы в развитии и адаптации персонала
Подробные методы компании ООО ИКЦ Арина представляю вам здесь:
Мы используем следующие методы развития персонала:
Продвижение по вертикали. Применяя этот метод, столкнулись с тем, что каждый человек доходит до уровня своей некомпетентности, до определенной должности и там застревает. И сотрудник, и руководство в компании в итоге оказываются в ловушке. Выйти из нее помогает переход на продвижение работника по горизонтали, повышение квалификации, обучение сотрудника руководству из вопросов.
Продвижение по горизонтали. Метод дает положительные плоды, но есть нюанс: кто-то оказывался не на своем месте и настолько терял интерес к работе, что выбирал уйти совсем из компании, чем продолжать работать. Чтобы он остался, нам приходилось прикладывать много усилий.
Повышение квалификации. Метод рабочий, позволяет не только развиваться в своей сфере, но и осваивать совершенно другие направления. Но у некоторых сотрудников настолько глубокие интересы, что добавлять что-то новое у них нет интереса. В итоге мы получаем большие затраты и малые результаты.
Несмотря на недостатки, все методы развития персонала могут прекрасно работать, если их миксовать.
Какие есть новые методы и техники развития персонала, какими кейсами гордитесь?
Приведу пример кейса по разработке и применению новых техник и методов в развитии персонала:
Необходимо было закрыть две вакансии. На них откликнулись более 2 тысяч соискателей.
1 Оценка гибких навыков на офлайн-интервью
До офлайн-интервью дошли 10 кандидатов. На этом этапе оценивали их гибкие навыки по нашей новой разработке. Она заключается в самообследовании и психологической диагностике, которые позволяют самим соискателям увидеть свои сильные и слабые стороны.
2 Постановка простых в исполнении задач, но сложных в профессиональном плане и с жестким дедлайном
Мы выделили 8 соискателей, у которых есть предрасположенность к профессии. Для освоения должностных обязанностей поставили перед ними сложную в профессиональном плане задачу и жесткий срок исполнения. Справились все.
3 Начало обучения: постановка маленьких задач и использование “Метода двойной петли”
Обучение длилось два месяца. Во время него ставили маленькие задачи и смотрели результаты. К каждому сотруднику прикрепили куратора-наставника. Оценивали не только результаты сотрудника, но и работу наставника, а также обучающие материалы. Это называется “Метод двойной петли”, где первая петля – это оценка получения услуги, а вторая – оценка того, кто предоставлял услугу. В итоге стало понятно, правильно ли мы движемся в обучении.
4 Постановка больших целей
Цели ставили на год, отталкиваясь от личных целей сотрудников и задач компании. Необходимо было выяснить, как сотрудник может достичь собственных целей и одновременно через свои должностные обязанности закрыть цели компании.
На этом этапе проводили личное интервьюирование каждого сотрудника, разбирали его цели, достижения, сильные стороны. Развивая новый метод, мы пришли к выводу, что личные цели, сильные стороны сотрудника – это фундамент. Без него в развитии карьеры ждут провалы. Именно с этими провалами мы сталкивались, когда применяли методы продвижения по вертикали, горизонтали, повышения квалификации. Мы не могли точно сказать, какие у человека сильные стороны и гибкие навыки. Он тоже их не знал и действовали вслепую.
5 Разделение полномочий
Выяснив вместе с сотрудником его личностные особенности, очертили зоны ответственности и полномочий. Решение разделить полномочия дало большой толчок в системе развития персонала: человек теперь знал, в чем он имеет право сам принимать решения без согласования с кем-либо и как это отзывается на его личных бонусах.
Резюмируя, обозначу главные нюансы наших новых методов и техник:
- фундамент: человек должен понять, кто он и какие у него сильные стороны.
- система маленьких шагов и признание результата через поддержку «бадди» каждого сотрудник.
- постановка личных целей через свои должностные обязанности.
- четкое обозначение зоны полномочий.
Кто в компании отвечает за развитие персонала?
За развитие персонала отвечают HR-менеджеры. Но, внедряя новшества в систему развития сотрудников, мы привлекали самых разных специалистов, включая психологов, методологов, фасилитаторов, коучей.
автор: Татьяна Федорова, гендиректор АО «Академия Спец», директор ООО «ИКЦ «Арина»