«Я полностью убежден, что в начале пути самое важное — это действие», — говорит наш гость. В этом выпуске он поделится опытом создания собственного бизнеса после ухода из франшизы, расскажет о сервисе аттестации сотрудников, а также о том, как дисциплина, выработанная им в спорте, помогает ему вести успешный бизнес и жить в балансе.
Гость выпуска
Евгений Баканов - сооснователь доставки роллов и пиццы UPSUSHI. Евгений и его брат Александр ушли из большого спорта, чтобы заняться бизнесом. Собрав средства по родственникам и продав автомобиль, они купили суши бизнес по франшизе. Спустя пару лет в 2019 году уже запустили самостоятельный проект UPSUSHI в Подмосковье и с 2021 года развиваются по франчайзингу.
Сейчас в сети 18 ресторанов в 10 городах (в основном это Подмосковье), еще 5 на стадии строительства. Шестью точками владеют братья, остальные управляются партнерами.
Глава 1. Уйти из франшизы и создать свою
Яна: Вы начали бизнес с покупки франшизы со стартовым капиталом в 1,2 млн рублей. Потом через пару лет вы уже открыли свой суши проект. Как я понимаю, фактически расторгнув договор коммерческой концессии и сменив вывеску? Расскажите об этом опыте. Потому что и франчайзи и те, кто хотят упаковать свой бизнес во франшизу боятся именно этого.
Евгений: Да, в 2017 году мы с братом завершили свою спортивную карьеру. Немного поразмыслив, мы пришли к выводу, что бизнес по франшизе – это оптимальный вариант для старта. Меньше рисков, и к тому же спорт, по правде говоря, — это своего рода «законная тюрьма» или «армия», где ты посвящаешь себя полностью, но внешний мир от тебя отдаляется, и ты не развиваешься в других сферах. Мы прекрасно это понимали. Поэтому, чтобы свести риски к минимуму, мы решили начать с франшизы.
Поехали на выставку франшиз и, основываясь на своих финансовых возможностях, выбрали подходящий вариант. У нас не было больших инвестиций, но мы любили суши и понимали, что этот рынок активно развивается. В то время этот рынок переживал настоящий бум, что нам, конечно, помогло.
Бывают рынки, которые вытаскивают тебя, а бывают рынки, которые ты сам вытаскиваешь. В тот момент мы оказались в том самом рынке, который вытаскивал нас и прощал некоторые ошибки.
Если говорить о работе по франшизе, то она, по сути, выгодна обеим сторонам. Но в нашей франшизе было так много нюансов, с которыми мы не согласны, что мы решили рискнуть и запустить свой проект. Мы хотели расти и развиваться, а в той франшизе таких перспектив не видели.
Яна: Что из неудачного опыта вы переняли в свой проект перевернув в плюс?
Евгений: Мы учли все нюансы, используя комплексный подход. Например, формат. В сегменте быстрого питания, в частности, суши, практически не было сетевых проектов, которые открывали бы рестораны быстрого обслуживания с посадочными местами. Мы же создали уютное пространство с хорошей вентиляцией и приятным интерьером, куда могут прийти как деловые люди, чтобы быстро перекусить днем, так и семьи с детьми. Это формирует доверие у жителей района, которые видят наш ресторан и заказывают у нас доставку. Наш формат уникален, мы ничего не копировали.
Вторым важным фактором стала IT-система, на оптимизацию процессов которой мы делали акцент с самого начала. Мы интегрировали различные платформы, чтобы оптимизировать все процессы, сделать их системными и минимизировать человеческий фактор.
Если говорить о франшизе, то она предполагает другой уровень сопровождения и предоставления инструментов для партнеров. У нас есть обширная база знаний, созданная не какой-то консалтинговой компанией, а на основе нашего многолетнего опыта. Многие регламенты были разработаны нами, основателями и лидерами направлений в нашей компании.
Яна: Как происходил отход от старой франшизы и переход к новой, то есть, технически что происходило?
Евгений: Мы уже запустили свой проект, но продолжали работать по франшизе. Наши планы были завершить работу по франшизе после окончания договора. Но между нами и франчайзером возник диссонанс. Мы не понимали, за что платим роялти. Франшиза, безусловно, должна создавать ценности для партнера. Эти ценности заключаются во многих факторах, но мы их не видели. У нас не было никакой коммуникации с управляющей компанией. Мы могли делать все, что хотели. За несколько лет мы обменялись всего десятью письмами по электронной почте. Конечно, можно по-разному относиться к такому опыту, возможно, дорогому. Но это был очень полезный опыт. Он сделал нас сильнее. Я теперь понимаю, как работают суды, что важно прописывать в договоре, как важно коммуницировать с партнерами. Для нас это был большой и полезный опыт, хоть и дорогой.
Глава 2. Сервис аттестации сотрудников
Яна: Ты сказал, что вы сильно развиваете технологии в своем проекте, и это одно из важнейших инструментов. И я думаю, что вообще доставка найдет какое-то технологичное направление сама по себе. Мы уже сложно себе представляем заказ по телефону или что-то подобное, что было, наверное, еще 5 лет назад. У вас внедрены различные технологии и приложения: для заказа еды, для курьеров, для аттестации сотрудников. Что это за приложения? Ваша разработка или готовые решения?
Евгений: Мы пробовали разные пути. Работать на готовых решениях и писать собственные. В итоге решили купить опыт других людей. В этой системе управления прогнозируется загрузка кухни, и гостям показывается актуальное время ожидания. Если я зайду в приложение, выберу свой адрес, то увижу точное время ожидания заказа, вплоть до минуты. Также интегрировано приложение курьера. Гости видят на карте курьера, который доставляет заказ. Кроме того, в систему включены интерфейс приема заказов, система управления рестораном, склад и все остальное. Кстати, в колл-центр до сих пор звонят, чтобы оформить заказ. Конечно, доля таких заказов уже небольшая, но они есть.
Яна: А аттестации сотрудников – это что за зверь такой?
Евгений: Сейчас мы переходим на новую платформу, которая позволяет обучать и аттестовывать сотрудников, в том числе удаленно. Мы видим всю историю аттестации и обучения сотрудников. Плюс, это отличная возможность контролировать франчайзи-партнеров. Когда аудитор приезжает в ресторан, он собирает список сотрудников, работающих в смену, заходит на платформу и видит, какие обучающие модули каждый из них прошел, на какую должность аттестован и так далее.
Глава 3. Как понять какие инструменты продвижения не работают
Яна: Ты сказал, что кто-то до сих пор пользуется колл-центрами. Это интересный тезис. Дай три совета чего уже не должно быть в маркетинге, в вашей нише? Вот что вообще полный олдскул? Вот, например, твоя цитата: «Сами разносили листовки, размещали рекламу на баннерах и автофургонах». Это эффективные инструменты?
Евгений: На самом деле все зависит от конечной цели и от конкретной локации. Все нужно анализировать. Например, баннеры в Москве, я в них не верю. Реклама в лифтах — тоже не работает. Мы много раз пробовали, но результата нет. Зато в регионах это может быть эффективно. То же самое касается листовок. В Москве листовки до сих пор работают. Поэтому все зависит от локации.
Нужно анализировать, пробовать, и только так можно понять, что работает, а что нет.
Яна: Можно ли резюмировать, что люди, заказывающие суши, — это консерваторы? То есть, они хотят получить знакомый продукт, знакомый вкус, знакомую услугу доставки. Если люди хотят экспериментировать, то скорее всего, они пойдут в ресторан высокой кухни. А почему все эти классные разработки не выстрелили?
Евгений: Я думаю, что это не столько консерватизм, сколько вкусовые привычки, которые сложно менять. Допустим, если в борщ вместо свеклы добавить морковь, он станет оранжевым. Скорее всего, это будет непривычно, и нужно время, чтобы распробовать этот вкус, привыкнуть к нему, принять его. Люди ожидают получить конкретный вкус, и когда они не получают то, что ожидали, они разочаровываются. Это же, по сути, как с любым новым продуктом. Когда я впервые пробовал роллы, мне стало плохо. Во второй раз мне очень понравилось. У меня много знакомых, которым тоже стало плохо от первого ролла. Может быть, это из-за сырой рыбы, организм к ней адаптируется. Может быть, это просто новые вкусы. Мы выросли на борщах, картошке, котлетах, а тут роллы. Но в конечном итоге все любят роллы, просто нужно время.
Возвращаясь к вопросу о качестве продуктов, важно соблюдать стандарты приготовления и хранения продуктов. Я бы вывел это в основу. Мы, формируя концепцию UPSUSHI, очень много думали о том, какое оборудование нам нужно, чтобы правильно хранить продукты, чтобы они всегда были свежими и качественными. Сейчас на рынке все работают с одинаковыми продуктами, но различаются качеством хранения, приготовления, заготовок. В франшизе, с которой мы работали, с этим были проблемы. Мы пытались бороться, но это человеческий фактор. Ты должен постоянно отслеживать по камерам, чтобы повар убирал ингредиенты в холодильник. В UPSUSHI мы решили эту проблему с помощью холодильных столов. Гастроемкости хранятся в холодильных столах, ничего не нужно убирать.
Глава 4. Чему учиться у Гребенюка?
Яна: Послушай, давай вернёмся к тому, что вы постоянно теперь обучаетесь, и раньше ты был противником инфобизнеса, а теперь, я так понимаю, что он плотно вошёл в вашу жизнь. В частности, например, я так понимаю, что ты учишься у Гребенюка сейчас, и недавно был в Кирове. Расскажи, что ты там делал. Вообще, что с Гребенюком? Как происходит это всё? Потому что обсуждений просто триллион вокруг. Какая-то просто магическая фигура. И реально ли это нужно? Кому это нужно, если это реально нужно?
Евгений: Почему изначально я отрицал инфобизнес, обучение и все остальное? Я вырос в очень консервативной семье. Мои родители — люди старшего поколения. В этом году моему отцу исполнилось бы 96 лет. Да, они глубоко советские люди, выросшие на труде. Для них самое важное — это труд. И у меня тоже было полное понимание того, что нужно учиться на практике, получать опыт и так далее.
Но позже, когда я впервые попробовал обучение, я понял, что можно получить ценную информацию. С тех пор я стал более лояльно относиться ко всем курсам, обучениям и так далее.
Что касается обучения НСП у Гребенюка, как и любое другое обучение, если идти туда с определенным настроем и запросом, то польза будет 100%. Там есть то, что можно взять в работу, реализовывать. Самое главное — быть максимально настроенным. Часто люди идут за «волшебной таблеткой», но это не работает. Ты сидишь, внимательно слушаешь 5 дней по 12 часов, записываешь все, потом рефлексируешь, обдумываешь, выписываешь приоритеты, планируешь реализацию. И самое главное, я понял на своем опыте, что нужно реализовывать сразу. Проходит месяц, и шансов нет. Каким бы осознанным человеком ты ни был, где-то забывается, где-то у тебя уже своя рабочая рутина, свои процессы начинаются. Мотивация падает, ты что-то забываешь, и реализовать спустя месяц практически нереально.
Яна: А что последнее такое удалось подчеркнуть и внедрить, что не упущено, месяца не прошло?
Евгений: Самое большое изменение, которое мы внедрили после НСП, — это работа с фондами.
Мы начали полностью вести финансы через фонды. Нам нужен был полный контроль над финансами. Когда ты растешь, становится сложно контролировать, куда уходят платежи, кто выставляет заявки и так далее.
Мы начали четко работать с фондами, чтобы прежде всего избегать кассовых разрывов, во-вторых, полностью контролировать расходы и платежи, и, в-третьих, всегда видеть актуальный баланс. Это отличный инструмент.
Яна: Что значит работать по фондам?
Евгений: В компании создаются разные фонды: маркетинг, зарплата, дивиденды, резервный фонд и так далее. Весь приход средств распределяется по этим фондам в зависимости от того, какой процент мы закрепили за каждым фондом. Например, мы закрепляем 5% за маркетинг. Если пришло 1000 рублей, то 50 рублей попадает в фонд маркетинга. Мы видим актуальный баланс фондов, и мы не можем потратить больше, чем есть в этом фонде.
Яна: Ты говоришь, что нужно внедрять быстро, пока не забылось. Мы начали сегодняшний разговор с того, что вы с братом ушли из спорта и хотели как можно быстрее открыть бизнес. Поделюсь цитатой, которую я нашла в интернете: «Тогда нам было 22-24 года. Мы говорили, что чем раньше мы начнем, тем больше у нас будет денег, времени на построение бизнеса, на ошибки и на развитие».
Если отмотать назад, в 2017 год, помешала ли вам эта спешка? Не стоило ли сначала поучиться? Как было заведено в семье, что нужно закончить экономический факультет, например. Или поработать в полях. Что сразу бизнес открывать? Может быть, попробовать себя на разных позициях? Не стоило ли на входе иметь какой-нибудь багаж знаний?
Евгений: Я думаю, что все было сделано правильно. Почему? Во-первых, учиться никогда не поздно. Это можно сделать и сейчас. А во-вторых, я полностью убежден, что в начале пути самое важное — это действие. Когда ты становишься чуть побольше, спешка может быть губительна.
Как происходят этапы развития? Сначала нужны просто действия. Они могут быть ошибочными, могут быть правильными, но в любом случае до определенной планки ты спокойно доходишь, добиваешься результатов, если действуешь целенаправленно. Но когда становишься чуть побольше, все меняется. Тебе нужно начинать учиться, более осознанно принимать решения, меньше действовать, чаще говорить «нет», больше думать и принимать правильные решения.
Если говорить о начале, то учиться — это потеря времени. И у нас не было ресурсов. На первый бизнес больше половины средств были заняты, а остальная часть — это машина, которую мы продавали. Мы на нее накопили, зарабатывая на спорте. Я считаю, что это был лучший вариант из возможных. Конечно, образование важно. У меня были разные этапы развития. В начале, в первые три года, я был убежден, что главное — практический опыт. Институт не даст этого опыта, и нет ничего важнее практики. Но в долгосрочной перспективе образование и профильные навыки важны. Они просто сделают путь проще, особенно когда ты становишься чуть побольше.
Глава 5. Считаем деньги
Яна: В одном из интервью ты сказал, что регионы качают. Расскажи, почему ты так думаешь? Собираетесь ли вы выйти в регионы из Подмосковья? И кого считаете конкурентами на этом пути?
Евгений: Начну с конца. Конкуренты — это абсолютно все, кто есть на нашем рынке. Как говорил Галицкий, даже бабушка, которая торгует семечками у входа в МАГНИТ, — это мой конкурент.
Что касается регионов, мы понимаем, что там достаточно большая перспектива. Во-первых, у нас есть аналитика по результатам тех, кто там открывается. Во-вторых, сейчас тренд на удаленную работу. Многие сотрудники в регионах начали зарабатывать достойные средства, даже в маленьких городах и поселках, работая удаленно в разных компаниях, в том числе крупных. Благосостояние людей в маленьких городах стало на порядок лучше. А предложение в маленьких городах либо мало, либо недостаточно качественное. Мы точно собираемся идти в маленькие города. Единственное, я вижу, что много компаний, которые развиваются, в том числе по франшизе, делают фокус на такие города с населением 50 тысяч и так далее. И вот здесь есть опасения, что через 2-3 года во всех таких городах откроются крупные и сильные компании. И как они будут делить рынок в городе с населением 50 тысяч, пока сложно сказать.
Когда меня спрашивают, в каком городе открыть бизнес, я говорю, что все зависит от локации. Разница в 20 метрах в расположении помещения может сильно поменять игру.
Яна: Давай тогда чуть-чуть разберемся с деньгами. Ты, заполняя анкету при знакомстве, написал, что ваша выручка по сети в прошлом году составила 315 млн. рублей. Итак, я поделила это число на год, получила 26 250 000 р на каждый месяц и поделила на 18 работающих ресторанов. У меня получилось 1 458 000 рублей в месяц на 18 ресторанов. Подкорректируй меня в итоге по числу. Какой средний оборот по сети? И похожи ли вообще эти числа хотя бы примерно на правду?
Евгений: Нет, эти цифры даже приблизительно не соответствуют действительности. Почему? Потому что в прошлом году у нас открылось достаточно много ресторанов. Все они открывались в разное время. У нас есть рестораны, которые открылись в декабре прошлого года. Соответственно, они сделали вклад в годовую выручку за один месяц работы.
Если говорить о последних актуальных цифрах, о которых я писал в своем телеграм-канале, то итоги за март — это был рекордный месяц для нас. Средняя выручка составила более 2 миллионов 600 тысяч рублей. То есть сейчас рестораны в сети в среднем делают 2 600 000 рублей.
Яна: Давай округлим, чтобы читателям было легче. При обороте в 2,5 миллиона рублей мы говорим о рентабельности в 23%. Я нашла на сайте интервью с твоим партнером Иваном, в котором он говорит о рентабельности в 14% при обороте в 1,7 миллиона рублей. Но это было в 2022 году. Сейчас мы предполагаем, что оборот Ивана немного вырос. Почему такой большой разброс между 14% и 23%? Эти 10% — это действительно много в вопросе рентабельности. Какую цифру ты сейчас считаешь оптимальной?
Евгений: 20-23%. Оптимальная цифра на самом деле сейчас — это 15% за вычетом всех расходов. При выручке в 2,5 млн. – 15% должно получаться железно.
Яна: Я открыла калькулятор и посчитала: 2,5 миллиона умножить на 15% — это 375 тысяч рублей. В целом неплохо. У вас есть кейс, где чистая прибыль одного ресторана составила миллион рублей в месяц. Расскажи, как еще 700 тысяч заработать?
Евгений: Выручка этого ресторана — это наш лучший ресторан, который делает рекордные выручки. В марте выручка была порядка 5-6 миллионов. Прибыль при этом составила почти 1,2 миллиона. Конечно, при таких выручках очень сильно оптимизируются многие расходы. Выработка персонала становится выше, процент стоимости аренды становится ниже и так далее. За счет оптимизации этих процессов прибыль кратно растет. Но при всем при этом нужно качественно работать с цифрами. К сожалению, есть партнеры, которые до сих пор не считают P&L, например.
Яна: Что можно почерпнуть из опыта вашего ресторана, который заработал миллион в прошлом месяце, чтобы другие рестораны достигали такой же выручки или поддерживали ее?
Евгений: На самом деле, это совокупность факторов: локация, отличное угловое помещение с панорамными окнами, большой район с небольшой конкуренцией. То есть это в том числе стечение обстоятельств. Но при всем при этом качественная работа — это основа результата. Мы закрываем для партнеров многие процессы, в том числе по автоматизации. Основная задача партнера — организовывать качественную работу на местах.
Яна: Давай поговорим о твоем партнере-франчайзи Иване, которого я уже упоминала. В твоем интервью в 2022 году он сказал, что хочет открыть еще и ресторан с большой посадкой. До этого у него был пункт доставки с небольшим количеством столов. Расскажи, пожалуйста, как дела у Ивана? Удалось ли ему открыть большой ресторан? Давай сравним две точки общепита Ивана: небольшую точку и ресторан, который он собирался открыть или уже открыл. Расскажи о показателях, рентабельности и обороте.
Евгений: Если говорить об Иване, то у него сейчас три ресторана. Два новых ресторана — это полноценные рестораны быстрого обслуживания с посадочными местами. Если сравнивать форматы, то формат с посадочными местами лучше стартует и делает работу в первый год проще. Мини-формат сложнее развивать. Почему? За счет посадочных мест, классной локации, отличной просматриваемости, большей площади ресторана, большего количества витринных окон и так далее, ресторан с посадочными местами имеет лучшую просматриваемость, что является отличным маркетингом. За счет выручки зала, когда ресторан открывается, 80% выручки — это зал и самовывоз, а всего 20% — доставка. Поэтому ресторан в полноценном формате стартует лучше и проще. Ресторан в маленьком формате сложнее развивать, потому что нужно развивать доставку. А доставка — это всегда более долгий процесс. Нужно как-то достучаться до людей, убедить их заказать у нас, а не у тех, кого они уже любят. Это все более долгий процесс.
Яна: Получается, что, скорее всего, оборот-то будет одинаковый спустя какое-то время. Просто этот оборот ресторан с большой посадкой достигнет быстрее, чем ресторан с маленькой посадкой. Правильно я тебя поняла?
Евгений: Нет, полноценный формат все равно будет показывать лучшие результаты. По крайней мере, пока. Все полноценные форматы имеют более высокие показатели, чем небольшие форматы.
Яна: У вас есть бесплатный тест-драйв для бизнеса, и еще есть экскурсия в компанию UPSUSHI. Расскажи, пожалуйста, для кого он и как устроен, что это вообще такое?
Евгений: Это трехдневное обучение, на котором мы делимся с потенциальными партнерами всей информацией, внутренними процессами нашей компании. Мы рассказываем о том, как мы находим классную локацию, какие инструменты используем, как делаем маркетинг, как ведем бизнес, находим, удерживаем и обучаем сотрудников. То есть мы разбираем все основные элементы нашего бизнеса доставки еды.
Зачем мы это делаем? Чтобы качественно отбирать партнеров. Для партнеров это возможность до покупки франшизы увидеть бизнес, посмотреть кухню, в том числе мы проводим экскурсию в ресторан, понять, как этот бизнес устроен, и в конечном итоге понять, подходит ли им этот бизнес. А для нас это возможность лично познакомиться с потенциальными партнерами до покупки, посмотреть, как они себя ведут, и принять решение о том, готовы ли мы продавать им франшизу. То есть это «вин-вин», где потенциальные партнеры видят наш бизнес до покупки, а мы, соответственно, знакомимся с партнерами до момента продажи франшизы.
Само обучение бесплатное. Мы берем только возвратный депозит, чтобы забронировать место за человеком, чтобы он точно подтвердил свои намерения приехать на обучение. Что касается даты, то я постоянно анонсирую ее в своих соцсетях, в телеграм-канале, в запрещенной сети.
Глава 6. Франшиза или свой бизнес?
Яна: В комментариях к интервью с партнером Иваном, у которого сейчас три ресторана, есть неотвеченный комментарий. Я сейчас его прочитаю, мы с тобой на него ответим, а потом ты можешь ответить на него в YouTube.
Можно придумать и свою маленькую лодку, которая станет огромным лайнером с флагом своей компании. И не платите никому ежемесячно 4-5% из своего кармана, помимо аренды и прочих расходов. Другими словами, ваша франшиза для людей, которые не понимают ничего в этом бизнесе и хотят иметь заработок. Потратить 2-5 миллионов рублей и играть по правилам других людей — такое себе удовольствие.
Женя, как мы ответим этому человеку?
Евгений: Первое, что хочется ответить, — пожалуйста, сделай самостоятельно. Если посмотреть на конечную цель в разрезе 10 лет, то что такое 2-5 миллионов? Если ты хочешь действительно развиваться, чего-то добиваться, то что это? Здесь посыл такой, что ты много вкладываешь и еще кому-то должен. Самый простой ответ — пойти предложить человеку сделать это самостоятельно.
Яна: Ты сейчас сказал о базовых вещах. Это как любое развитие в жизни. Ты видишь перед собой гору, твоя цель — подняться на вершину. Ты прикладываешь все усилия, поднимаешься и видишь, что впереди еще гораздо большая гора. И здесь то же самое. Все, что ты сказал, — это только базовые вещи. Если человек захочет, он их решит, это не так сложно. Но за этими базовыми вещами стоит еще огромное количество процессов. Как и в жизни. Ты ставишь себе цель, добиваешься ее, а потом понимаешь, что картина становится еще шире. Как говорят, чем больше ты учишься, тем больше начинаешь понимать, что ты глупенький.
Глава 7. Про цели и дисциплину в спорте, бизнесе и жизни
Яна: Ты характеризуешь себя как человека, любящего спорт, дисциплину и выполнение договоренностей. Тебе, можно сказать, во многом помогла дисциплина, чтобы к 27 годам добиться того, что ты сейчас имеешь, и уметь это масштабировать. Какая у тебя ежедневная дисциплинная рутина? Помогает ли она тебе жить качественнее?
Евгений: Дисциплина — это одна из основ. Всегда есть эйфория от развития, от открытия новых ресторанов. Когда мы открывали вторую, третью точку, это была эйфория, какая-то победа. Сейчас задачи более глобальные, и промежуточные результаты уже не так радуют. Это нормально для любого человека. Чтобы продолжать двигаться дальше, нужна дисциплина, конечная цель.
Я человек дисциплинированный благодаря спорту и родительству. Родители с трех лет приучали меня к труду. В три года я впервые встал на лыжи, уже начал копать грядки и так далее. В моей жизни всегда был труд. Интересный вопрос, как продолжать быть дисциплинированным и заниматься спортом, когда все базовые потребности закрыты, и ты каждое утро понимаешь, что тебе можно никуда не вставать и никуда не бежать? Я практически каждый день тренируюсь по утрам. У меня всегда есть распланированные задачи, календарь. Я просто действую по графику.
Яна: А если полениться хочется? Такого нет?
Евгений: Очень редко. Раньше я был прямо жестко дисциплинирован.
Приверженность дисциплине — это супер важно, но иногда она вредит. Я это осознал и сейчас иногда позволяю себе не вставать даже на запланированную тренировку.
Это происходит, но редко. Это моя трансформация. Раньше я был так дисциплинирован (это заслуга родителей), я настолько отвечал за каждое свое слово и поступок, что, пообещав себе, что я завтра встану, и не встав, я себя гнобил. Мне было так плохо, что лучше бы я встал и пошел.
Яна: Но ведь мы же живые люди, в жизни много интересного происходит. Как не профукать то, что ты предприниматель, и не забыть о ответственности перед собой и перед огромным количеством людей, которым ты даешь работу?
Евгений: Лайфхак — просто попробовать пожить в режиме и почувствовать разницу между рваным режимом и постоянным. Это вопрос уровня энергии, и я это чувствую очень сильно. Я действительно любитель режима, я любитель пораньше вставать. Ложусь я в 11, максимум в 12 засыпаю. Это дает мне много энергии на следующий день, свежую голову и так далее.
Яна: А сколько времени ты работаешь?
Евгений: Я вот люблю считать чистое время работы. Мы сейчас в системе управления прививаем сотрудникам такую же привычку. Думаю, в среднем это 5 часов.