Бизнес - как котел, в котором варится суп. В нем смешиваются люди, устремления, процессы, структуры, показатели, цели, стратегия, отношение, отношения... Как и любой суп - бизнес больше, чем все его составляющие по отдельности. Не всегда этим “супом” просто управлять, не всегда понятно как и за счет чего вырасти, улучшить показатели, клиентский опыт, продукт, снизить издержки и т.д.
Можно ли разделить бизнес на процессы и составляющие, провести анализ их всех в отдельности и аки демиург вносить точные и верные изменения? Иногда да, иногда нет (вы пробовали проделать такое с настоящим супом?)
Что же делать в ситуации запутанной системы? Если вы попросите меня выделить и оставить только самое главное, то я скажу - ретроспективы, гипотезы и визуализация. Что нужно чтобы это работало? Культура команды.
Я убежден, что людям нравится работать с комфортом, выдавать классный результат и чувствовать себя крутыми (в условиях достойной зарплаты). Работать с драйвом, заинтересованностью, чувством важности и нужности.
Я убежден, что людям важно помогать. В том числе в этом. Тогда они помогут бизнесу. Как конкретно? Рассказываю:
1. Ретроспектива - это регулярное собрание, на котором команда обсуждает прошедшие события, чтобы определить возможности для улучшения.
Скажите мне что из всех инстурментов мне нужно оставить только один и я отвечу - ретроспективы.
Ретроспектива включают в себя:
- Рефлексию прошлых решений, опираясь на знания полученные из опыта их внедрений и ситуацию в целом.
- Анализ того, что прошло хорошо, что не прошло хорошо, и что можно было сделать по-другому (улучшить).
- Использование извлеченных уроков для информирования и улучшения будущих процессов, динамики команды или технических подходов.
Эта концепция соответствует основному принципу Agile - тестировать и адаптировать, который подчеркивает непрерывное совершенствование через осмысление и принятие обоснованных решений.
Как мы проводим ретроспективы?
Событие регулярное и происходит раз в квартал на уровне компании. Сначала я как руководитель рассказываю (с презентацией) мои наблюдения из прошлого периода, задачи на будущее и его виденье. Затем сотрудники дают обратную связь, деляться своими мыслями, целями, задачами и виденьем. Далее мы все вместе переходим на доску в Trello, где есть 4 столбца: Это было хорошо, это было плохо, это можно улучшить, принятые улучшения. Все вместе пишем карточки и обсуждаем каждый столбец слева направо.
После заполнения столбца “это можно улучшить” мы голосуем за каждое улучшение (один сотрудник (включая меня) = 3 голоса, их можно отдать как за разные, так и за одну и туже карточку). ТОП карточек победивших в голосовании мы берем в “принятые улучшения” и назначаем сроки и ответственного. Любой сотрудник может взять на себя любую карточку не вошедшую в ТОП (в качестве изменения), если ему очень хочется или он считает это супер важным.
2. Культура - это сложившиеся у людей ценности, нормы, обычаи, верования и обряды, знания и умения, техника и технологии, способы мышления, деятельности, взаимодействия и коммуникации.
Какая-то культура в любом коллективе всегда есть. Она может как помогать успешной реализации проекта, так и мешать ей.
Какую культуру (ценности) я прививаю в командах?
- Ответственность. Важность дела, способность взять на себя обязательства и их исполнить. То что ты делаешь - важно. Ты можешь что-то изменить, если захочешь и на твой запрос отозваться.
- Свобода. К тебе не лезут, ты свободен выбирать методы и способы решения задачи, ты свободен работать откуда захочешь, если нужен дай офф - он дается без вопросов
- Честное, открытое и уважительное общение между всеми. Отвечая на вопрос, отвечать на заданный вопрос, а не на какой-то свой, отвечать прямо и честно, давать конструктивную обратную связь, делиться собственным опытом.
- Безопасность. За ошибки и косяки не накажут. Ошибки это нормально. Важно узнать про ошибку, обсудить и получить из нее ценный опыт, который важно применить, чтобы это больше не повторялось.
- Самостоятельность. Сначала подумай, потом попробуй решить сам (найти информацию, …), подумай еще раз, спроси у Google, Stack Overflow, ChatGPT, …, подумай, спроси у коллег, подумай (думать вообще полезно), спроси у руководителя.
- Инициативность. Все предложения будут услышаны, обсуждены и некоторые из них взяты в работу. У любого члена команды есть возможность влиять на процесс (причем в любой его точке) и на результат.
- Мы про бизнес. Соблюдаем бизнес-этикет; ведем трекер, документацию и прочее; отвечаем в чатах, информируем, предупреждаем, подсвечиваем и т.д.
- Мы про личное. Понимаем и уважаем друг друга не только как профессионалов, но и стараемся понять друг друга как людей со своими особенностями и привычками. По возможности проявляем заботу и бережность к другим.
- Изменчивость и адаптивность. Мы формируем и тестируем гипотезы, мы всегда стараемся стать лучше (как завещал великий Agile). Мы понимаем что не стоит менять все сразу. Важны небольшие шаги и цикл обратной связи.
- Вдумчивость. У каждого действия и изменения должен быть четкий и понятный ответ на вопрос “Чтобы что?”. Также важно думать не только над тем что делать надо, но и над тем что делать не надо и как можно упростить жизнь себе и проекту.
3. Гипотезы - это предположения, которое команда проверяет на практике, чтобы понять:
- Сработает ли их идея?
- Принесёт ли она пользу пользователям или бизнесу?
- Стоит ли её развивать дальше?
Советую не бросаться улучшать то, что и так хорошо (результативно) работает. Если же результаты не соответствуют требованиям к ним и очевидного решения нет - начинаем тестировать гипотезы. Как?
Как внедрить гипотезу?
- Сформировать запрос. Я как "Роль" хочу "Изменение" для того чтобы "Результат". Пример: Я как CEO компании хочу изменить HR-Процесс для того чтобы на проекты выходили классные программисты. Быстрее и стабильнее.
- Сформулировать гипотезу. Исходя из мозгового штурма и анализа лучших практик внедрить в отдел HR процесс найма по Kanban
- Определить KPI. От поступившего запроса на найм до выхода Middle Developer на проект должно пройти меньше 15 рабочих дней (в случае срочной потребности меньше 5 рабочих дней), команда должна подтвердить Impact вносимый программистом в проект на уровне "достойном его квалификации" через 10, 20, 40 и 80 рабочих дней после выхода.
- Запустить процесс внедрения гипотезы и сбор данных. В начале внедрения показатели могут ухудшиться, затем должны начать улучшаться - это этап подтвержедния гипотезы.
- Провести анализ результатов и повторить цикл при необходимости столько раз, сколько потребуется.
Это стратегия, а что с тактикой? OODA-петля (OODA Loop), разработанный военным стратегом Джоном Бойдом. Аббревиатура расшифровывается как:
- Observe (Наблюдай) — сбор информации из окружающей среды (радар, датчики, визуальный контакт).
- Orient (Ориентируйся) — анализ данных, их интерпретация с учётом опыта, тренировок и текущей ситуации.
- Decide (Решай) — выбор оптимального действия (маневр, атака, уклонение).
- Act (Действуй) — выполнение решения.
4. Обратная связь
Обратная связь - инструмент, который помогает понять свои сильные стороны, слепые зоны и точки роста. Без него мы будем спотыкаться об одни и те же грабли, повторять ошибки и терять драйв.
Почему это важно? Обратная связь - это кислород для культуры ответственности, открытости и адаптивности. Она превращает абстрактные “у нас что-то не так” в конкретные шаги: “давайте изменим вот это”. Я применяю такой подход для предоставление обратной связи:
- Наблюдение (что я наблюдаю, какая ситуация произошла, факты)
- Выражение чувств (что я чувствую по этому поводу)
- Признание общих потребностей (нам с тобой обоим важно, "мы с тобой одной крови")
- Просьба (я хочу чтобы ...)
- Благодарность
Важно чтобы на протяжении всей обратной связи присутствовало эмпатическое принятие другого, уважение к нему и понимание его позиции. В случае позитивной обратной связи - мы закрепляем успехи. В случае отрицательной - извлекаем уроки из прошлого, чтобы сделать лучше общее будущее. Важные правила:
- Обратная связь - это диалог, а не монолог
- Важно бережно относиться к другому человеку и его чувствам
- После получения обратной связи должно действительно что-то измениться
- Обратная связь - это постоянно работающая система, а не только "разовая акция"
В завершении скажу про еще один супер важный инструмент: взиуализация. Для менеджеров проектов мы повесили магнитную доску, на который каждый PM раз в месяц получает оценку - солнышко или тучку (магнитные фигурки) в зависимости от того хорошо и эффективно он и его команда работали в прошлом месяце или не очень.
Для команд проектов мы повесили маркерную доску, где крупно написаны проекты, их статусы, планы и ключевые показатели. Если в проекте все круто он помечается большим зеленым кружком, если 50/50 то желтым и если есть существенные проблемы, то красным. Солнышек и зеленых кружков со временем становится все больше и больше :)
К сожалению я не смогу рассказать все в рамках одной статьи, поэтому все вопросы в комментарии или сюда: https://t.me/maksimbrbr