Проектная деятельность – это организация работ по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг.
Нововведение, или инновация, — результат успешной проектной деятельности компании. Чтобы продолжать свою деятельность на рынке, любая компания вынуждена менять бизнес, изменять сферу услуг, продуктов. Проекты – это инструменты для претворения в жизнь необходимых изменений.
Проектная коммуникация – это процесс (как правило, регламентированный) обмена информацией между участниками проекта, а также заинтересованными физическими и юридическими лицами.
Грамотно налаженная коммуникационная система в проектной деятельности – это залог успешной и эффективной реализации любого проекта в любой сфере человеческой деятельности, в том числе и в дизайнерской.
Здесь необходимо сначала разобраться в понятии самого «Проекта. В стандарте Института управления проектами (PMI PMBOK® Guide 6th Edition) есть определение понятия проект.
Проект – это ограниченная временем деятельность по созданию новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов.
В этом определении проекта необходимо выделить ключевые моменты:
- ограниченность во времени;
- создание, то есть разработка чего-то принципиально нового. Это есть цель проекта.
Для того, чтобы успеть завершить проект в установленные сроки и, более того, достигнуть всех целей проекта, необходимо грамотно собрать группу подходящих под цели проекта людей. Это одна из главных задач Руководителя проекта. В этом свете проблема обеспечения между участниками проекта становится ещё более важной, так как эффективная коммуникационная система обеспечивает быстрый переход информации от одного участника к другому и так далее. А это, в свою очередь, даёт мощный плацдарм для реализации любого проекта в установленные сроки.
Приведем пример неэффективных коммуникаций в рамках проекта. ООО «МонтажЭнергоПроект», которое занимается производство строительно-монтажных работ в сфере электроэнергетики и «львиную» долю своей выручки обеспечивает победой в различных тендерах, конкурсах на открытых тендерных площадках. После проведения обширной и квалифицированной тендерной работы (заполнения заявки, сбор всех необходимых документов и т.п.) ООО «МонтажЭнергоПроект» выиграло тендер на строительство Главной понизительной подстанции (далее - ГПП) на объекте крупного производителя калийных удобрений.
Для реализации данного проекта был выбран Руководитель проекта, который, по мнению руководства ООО «МонтажЭнергоПроект», имеет наибольший опыт в управлении такими крупными проектами (цена договора на строительство ГПП составляет более 500 млн. руб.). Однако руководством ООО «МонтажЭнергоПроект» не было принято во внимании, что этот Руководитель хоть и доводил свои предыдущие проекты до конца, но редко укладывался в сроки и не обеспечивал даже минимальную рентабельность своих проектов.
После своего назначения Руководитель начал собирать команду проекта. В неё вошли (по мимо, само собой разумеющихся рабочих и монтажников), специалист по материально-техническому снабжению, специалист по работе с субподрядными организациями, делопроизводитель, кладовщик, инженеры, конструкторы. Кроме того, в проекте косвенно участвовали финансово-эконмический блок, некоторые сотрудники бухгалтерии, юридическая служба ООО «МонтажЭнергоПроект», которые в нашей истории примут не последнее участие.
После того, как была начата работа по закупке сырья и материалов и подготовке документов для привлечения субподрядчиков появились первые проблемы:
· Проекты договоров, которые были запрошены участниками проекта у поставщиков и субисполнителей, но не были достаточно качественно проверены участниками проекта, не согласовала юридическая служба ООО «МонтажЭнергоПроект» по причине их несоответствия законодательству РФ и внутренним регламентам ООО «МонтажЭнергоПроект».
· Документы для проведения платежей за сырьё и материалы, для перечисления авансов субподрядчикам, которые были собраны участниками проекта, не соответствовали внутренним правилам и регламентам ООО «МонтажЭнергоПроект». По этой причине финансисты не могли согласовать документы и отправляли их на доработку, что, в свою очередь, сдвигало сроки выполнения работ «вправо», что негативно сказывалось на реализации проекта в срок.
Такая ситуация сложилась в первую очередь из-за недостатка информации у группы проекта и плохо налаженной системы коммуникаций между участниками проекта и службами, отделами ООО «МонтажЭнергоПроект», что, в конечном счёте, и привело к сдвигу сроков реализации проекта «вправо».
Эти проблемы так и не удалось полностью решить из-за неграмотного подбора участников проекта и нежелания Руководителя проекта менять участников и проводить новый подбор персонала.
В целях недопущения подобных ситуаций необходимо плановое и последовательное непрерывное обучение азам проектной деятельности стороны компании своих менеджеров и руководителей проекта и других его участников.
Рисунок 1 – Схема коммуникаций и передачи информации
Как показано на Рисунке 1 при передаче информации могут возникать так называемые «шумы» (точнее они возникают, как правило, всегда), которые мешают корректной передачи информации от одного участника проекта к другому и обратно. Необходимо проводить постоянную системную работу по ликвидации таких «шумов». Здесь можно рекомендовать учить персонал грамотно писать и излагать свои мысли и проводить курсы повышения квалификации для участников проекта. Также значительно повысит скорость и качество передачи информации между участниками проекта внедрение ERP-систем, таких как 1С Документооборот, 1С ERP, SAP, МойСклад, Компас, Microsoft Dynamicsи так далее. Каждая должна самостоятельно подбирать для себя ERP-систему, исходя из своих внутренних потребностей и специфики своей деятельности и исторических предпочтений.
Внедрение и организация внутри предприятия (в том числе и в проектной деятельности) ERP-систем позволит достичь следующих основных целей:
Ускорении передачи информации:
Автоматизации бизнес-процессов;
Снижение трудозатрат и расходов в целом;
Снижение трудоёмкости администрирования, передачи и проверки документов.
Эффект от реализации и внедрения ERP-систем будет представлен в достижении следующих основных положений:
- Информация обо всех бизнес-процессах, в том числе для управленческого и бухгалтерского учета, будет представлена в наглядных отчетах.
- Можно автоматизировать маркетинг и клиентский сервис и тем самым улучшить его качество.
- Вы минимизируете ошибки из-за человеческого фактора.
- Вы обеспечите соблюдения нормативных требований к документации, например, посредством шаблонов документов.
- Это поможет ускорить обмен информацией между подразделениями компании.
Далее приведем классификацию основных типов коммуникаций:
· Внутренние (между участниками проекта);
· Внешние (с поставщиками, подрядчиками, общественностью и так далее);
· Вертикальные (с вышестоящими и нижестоящими сотрудниками);
· Горизонтальные (с равными по статусу);
· Формальные (отчёты, протоколы, брифинги);
· Неформальные (мессенджеры, электронная почта, социальные сети);
· Письменные;
· Устные;
· Вербальные;
· Невербальные.
Теперь перечислим информационные технологии в проектной деятельности:
· Электронная почта,
· Совещание;
· Презентация;
· Информационный портал;
· Мессенджеры;
· Телефонные переговоры;
· Личная встреча.
Кроме вышеперечисленного, необходимо заострить внимание на том, что любой проект реализуется в рамках строго отведенного бюджета и выход за рамки этого бюджета крайне нежелателен.
В реализации проекта необходимо принимать во внимание фундаментальную систему тройственных ограничений (см. рисунок 2) – треугольник управления проектами. Это значит, что для успешной реализации проекта нужно соблюдать баланс трех составляющих – содержание работ, время, стоимость проекта. В центре этих ограничений – качество работ и результатов. В последнее время в эту систему добавляют пятую составляющую – риски.
Рисунок 2. Тройственная ограниченность при управлении проектами
В случае наличия изменений в одной из составляющих этих ограничений, непременно происходят изменения в других, и, возможно, увеличение рисков.
Руководитель проекта должен непрерывно отслеживать изменения этих ограничений и рисков. Управляя проектом, у него должен быть четкий план, непрерывный мониторинг отклонений и работа над снижением рисков.
Проект успешен, если он завершен в установленные сроки, в рамках выделенного бюджета и удовлетворенности заказчика результатом. Для успешной реализации проекта нужно соблюдать баланс трех составляющих – содержание работ, время, стоимость проекта. Эти составляющие влияют на качество работ и результатов. Руководитель проекта должен непрерывно отслеживать изменения этих составляющих и минимизировать риски.
Усложняют коммуникации между участниками проекта и бюрократические процессы внутри организации
Надо отметить, многие компании, предприятия перегружают себя бюрократическими процессами, большим набором инструментов, которые жестко рекомендуется использовать в проектной работе. Нужно помнить, что в основе коммуникации и эффективные взаимодействия личностей – профессионалов.
Необходимо вести постоянную работу по повышению квалификации своих специалистов и оптимизации «бюрократизации» бизнес-процессов.
Нужно понимать, что излишняя и необоснованная бюрократизация только осложнит, затруднит работу по проекту в целом и передачу информации между специалистами и подразделениями.
Для эффективного управления проектами, стоит использовать лучшие практики, которые описывают в международных стандартах. В зависимости от реализуемого проекта, можно выбрать классический или гибкий подход.
Управляя проектами, необходимо четко распределить роли между участниками проекта, наладить коммуникацию и сделать ее эффективной.
Кто участвует в реализации проекта:
Заинтересованные стороны проекта – лица или организации, вовлеченные в проект, оказывающие влияние на проект и испытывающие на себе влияние работ проекта и его результатов.
Руководитель проекта– лицо, назначенное исполняющей организацией возглавить команду и отвечающее за достижение целей проекта. Важно иметь ввиду, что менеджер – это руководитель проекта, который управляет командой.
Заказчик проекта – лицо, утверждающее будущие результаты проекта и принимающее полученные результаты проекта. Заказчик утверждает Устав проекта, где четко отражены цели и результат. По окончании проекта Заказчик должен принять результат и подписать Акт.
Спонсор (Куратор) проекта – лицо или группа лиц, которые оказывают не обязательно только финансовую, но также любую административную или организационную поддержку проекта.
Команда проекта – команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту.
Итак, в данной статье мы подробно разобрали, что такое проект в целом, как настраивать коммуникационную систему между участниками проекта и делать её эффективной и привели несколько рекомендаций и примеров.