В статье рассматривается сущность планирования на предприятии. Компании нужно понимать, на какой срок формировать свои бюджеты и как их детализировать. Поэтому важно определить горизонт и шаг планирования, выбрать направление и закрепить сам процесс. Для начала определим, как связать бюджеты между собой и выстроим функциональную схему.
Ключевые слова: предприятие, планирование, горизонт планирования, план.
С чего начать планирование бюджета компании на год
Система бюджетирования – важнейшая подсистема управления организации, но не единственная. Поэтому ее нужно правильно вписать в комплексную модель, опираясь на другие подсистемы управления. Прежде всего опираться следует на стратегию, которая содержит все ключевые показатели, ради которых и существует организация, а также на цели, которых она хочет достичь в своей деятельности.
Рассмотрим три уровня бюджетов:
долгосрочный – это долгосрочные бюджеты, которые компания формирует на 5-10 лет,
тактический – это бюджеты, которые компания составляет на год;
оперативный – это еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные бюджеты и т. д.
Как определить взаимосвязи между бюджетами компании
Есть три типа финансовой информации:
натуральные стоимостные показатели;
бюджет доходов и расходов;
бюджет движения денежных средств.
В рамках каждого из этих документов строятся так называемые функциональные бюджеты – бюджеты управления определенной областью деятельности через финансы. При подготовке бюджетов на год компании необходимо создать общую модель бюджетов. Она должна понимать, какие формировать бюджеты, на базе каких данных их составлять, кто за какой бюджет отвечает и т. д.
Разделите функциональные бюджеты на два типа – задающие и зависимые:
задающие бюджеты формируют исходя из внебюджетной информации и экспертных оценок, например, бюджет продаж;
зависимые – на основе задающих бюджетов, например, бюджет производства или бюджет закупок.
Логика взаимозависимости определяется, прежде всего, спецификой бизнеса. Одни компании отталкиваются от бюджета продаж или бюджета доходов, другие от емкости рынка в натуральных показателях. Планировать можно и от бюджета задолженностей, например, если компания отгрузила большое количество товаров и нарастила критическую массу дебиторской задолженности, то в следующем году ее финансовые возможности и все планы будут зависеть от успехов в области погашения долгов.
Бюджеты можно связать напрямую или через несколько промежуточных бюджетов. В этом случае зависимость будет косвенная. Например, бюджет производства формируют на основе бюджета продаж и корректируют исходя из бюджета остатков готовой продукции и незавершенного производства.
Как распределить бюджеты по центрам финансовой ответственности
Рассмотрим подробнее схему формирования бюджетов центрами финансовой ответственности. В таблице представлены основные уровни финансовой структуры. На каждом уровне нужны свои данные для участия в процессе бюджетирования. Каждый уровень решает свои задачи.
Если рассмотреть таблицу снизу вверх, видно, что на нижнем уровне финансовой структуры находятся центры доходов и затрат. Иногда в ней встречаются центры финансового учета, которые сами не готовят бюджеты, но составляют те или иные затратные показатели.
Чтобы центры доходов и центры затрат подготовили свои бюджеты, необходима внебюджетная информация – договоры, прогнозы продаж, производственные планы, планы по НИОКР, заявки на расходование денежных средств, штатное расписание и т. д. Центры доходов и центры затрат готовят операционные бюджеты.
Уровнем выше находятся центры маржинального дохода. На этом уровне формируются функциональные бюджеты. На уровне всей компании в процессе бюджетирования происходит консолидация бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и баланса.
Компании нужно понимать, на какой срок формировать свои бюджеты и как их детализировать. Поэтому важно определить горизонт и шаг планирования. В этом уроке определим, как их выбрать. В зависимости от характера бюджета, то есть от того, какие данные в нем отражены, горизонт и шаг планирования могут различаться.
Как определить горизонт планирования
Горизонтом планирования называют максимальный отрезок времени, на который компания составляет свой бюджет с приемлемым уровнем точности. Это может быть квартал, год, 5 лет и т. д.
Каждый из бюджетов планируется с какой-то определенной дальностью, в зависимости от того, насколько точно возможно спрогнозировать данные. К примеру, бюджет продаж можно составить и на пять лет вперед, но детально расписать в нем аналитические данные, указать точные суммы для каждого месяца или хотя бы квартала будет сложно. Поэтому горизонтом планирования натурального бюджета продаж выбирают квартал.
Определяя горизонт планирования, распределите бюджеты на «задающие» и «зависимые». Горизонт планирования для задающего бюджета будет больше либо равен горизонту планирования зависимого бюджета. Например, бюджет производства будет зависимым по отношению к бюджету продаж, так как его формируют исходя из бюджета продаж. Поэтому планировать производство можно будет так же, как продажи – на месяц, квартал или максимум год.
Как выбрать шаг планирования
«Шаг» – это минимальный отрезок времени, на который делят горизонт планирования. На то, какой шаг планирования выберет компания, влияют:
сезонность. В этом случае можно пойти двумя путями – сделать максимально короткий шаг и постараться учесть в нем все нюансы колебаний показателей, либо наоборот – укрупнить шаг, чтобы сгладить сезонные отклонения;
меняющаяся в течение года номенклатура. Например, для одежды или обуви – влияние сезонности («осень-зима», «весна-лето»). Аналогичный подход можно встретить в фармацевтическом производстве;
взаимосвязь между бюджетами. Если бюджет продаж составляют с шагом месяц, то и план производства или закупок так же должен быть с шагом месяц.
Есть бюджеты, которые нужно планировать с большим шагом – как правило, это бюджет доходов. Он содержит крупные показатели, поэтому шагом планирования можно выбрать квартал.
Если стоит задача управления ликвидностью, то, например, в бюджете поступлений от продаж нужна более точная детализация, и тогда шаг планирования меньше – например, неделя. В некоторых компаниях бюджеты поступлений от продаж формируются подневно.
В таблице представлен пример, как можно установить горизонт и шаг планирования для бюджетов.
В зависимости от специфики деятельности компании и того, как она организует управление, последовательность формирования бюджетов может быть разной. В этом уроке рассмотрим вертикальную, горизонтальную, натуральную и комплексную схемы планирования бюджетов.
Как формировать бюджеты по вертикальной схеме планирования
Вертикальная схема актуальна для бизнеса, где есть центры маржинального дохода. Она подразумевает иерархическую структуру ЦФО. Сначала ЦФО нижнего уровня формируют свои бюджеты и передают их на вышестоящий уровень. Вышестоящий уровень согласовывает данные и формирует функциональные бюджеты. На самом верхнем уровне утверждают окончательный бюджет.
Как организовать горизонтальную схему планирования бюджетов
Горизонтальная схема планирования основывается на том, что ЦФО связаны в один бизнес-процесс компании и должны согласовывать между собой бюджетные данные. Так образуются горизонтальные потоки согласования бюджетов. Поэтому для горизонтальной схемы планирования необходимо укрупнено представлять себе не просто финансовый процесс, а вообще процесс деятельности компании, то есть, ту технологию, по которой она работает.
Как формировать бюджеты по натуральной схеме планирования
Натуральная схема планирования подразумевает, что подразделения сначала формирую натуральные показатели, а затем уже финансовые. Сначала весь процесс планирования моделируется на натуральных показателях.
Как формировать бюджеты по комплексной схеме планирования
При комплексном подходе к планированию бюджетов каждый конкретный ЦФО рассматривает всю совокупность показателей, за которые он отвечает. Например, центр доходов дирекции формирует сразу все три типа бюджетов: бюджет отгрузок, бюджет доходов, бюджет поступлений и передает его в другой ЦФО, допустим, в центр затрат дирекции. Тот, в свою очередь, так же в комплексе рассматривает всю свою деятельность, с учетом той информации, которая пришла из центра доходов, и составляет бюджет закупки, бюджет себестоимости и т. д.
На практике компании используют комбинацию из различных схем планирования. Поскольку для одних показателей подходит натуральная модель, для других – горизонтальная. Поэтому нужно понимать, на каком участке планирования какую схему лучше использовать и как в целом взаимоувязать в общий бизнес-процесс планирования в компании.
Чтобы процесс бюджетирования работал, необходимо четко прописать его. Зафиксируйте, кто за какой бюджет отвечает, в какие сроки ответственные должны предоставить информацию и т. д. Результат можно представить в виде матрицы.
Как сформировать матрицу планирования
Алгоритм подготовки матрицы, которая описывает процесс планирования (см. пример в таблице), следующий:
1. Определите по вертикали все бюджеты, которые формирует компания.
2. Выделите по горизонтали центры финансовой ответственности и укажите, какие бюджеты к ним относятся.
3. Укажите для каждого центра финансовой ответственности, на базе какой исходной информации строится тот или иной бюджет – так же по горизонтали.
4. Выделите колонку для того, чтобы устанавливать статус бюджета – на какой стадии планирования он находится (планирование, согласование, утверждение, корректировка и т. д.).
5. Выведите в отдельную колонку кому нужно передать бюджет.
6. Укажите, в какие сроки необходимо завершить каждый шаг.
7. Наконец, отметьте, каково назначение каждого бюджета.
8. В последней колонке записывайте номер последующего шага.
Как корректировать годовой бюджет
Чтобы поддерживать бюджеты в актуальном состоянии, необходимо их корректировать в соответствии с изменившимися тенденциями в деятельности предприятия, ситуацией на рынке и т. д. При этом у финансового директора может возникнуть вопрос, в каких случаях и в какой последовательности пересматривать планы.
Правила пересмотра планов необходимо закрепить во внутренних документах компании, регламентирующих бюджетирование. Это поможет руководителю финансовой службы организовать корректировку бюджета и вовлечь в нее руководителей других подразделений компании без лишних затрат времени, обеспечить правильное и своевременное выполнение расчетов, а также проконтролировать их результаты.
Чтобы спланировать статьи бюджетов, необходимо в первую очередь определить ключевые цели бюджетирования. Зачастую компании встречаются с необходимостью что-то изменить в уже действующей системе бюджетирования. В этом уроке рассмотрим наиболее часто встречающиеся цели, а также узнаем, когда систему бюджетирования стоит пересмотреть.
Как компании устанавливают цели планирования для различных целей
Есть три главных цели бюджетирования, и они принципиально отличаются друг от друга – безопасный сценарий, обоснование финансовой политики, максимизация финансовых показателей.
Безопасный сценарий. Если компания понимает, что ее финансовое состояние под угрозой и высок риск оказаться банкротом, цель бюджетирования – сформировать безопасный сценарий и исходя из этого сценария формировать бюджетный процесс.
В безопасном сценарии компания предельно четко планирует доходы и поступления. Она не прогнозирует выручку, а вносит в бюджет только подтвержденные показатели. Подтверждением могут послужить уже заключенные договоры с клиентами, гарантии о погашении дебиторской задолженности, поручительства и т. д. В затратной части компания придерживается жесткого нормирования – все расходы нужно увязать с объемом ожидаемых расходов.
Обоснование финансовой политики. Если перед системой бюджетирования стоит цель обосновать финансовую политику, планы служат подтверждением тарифов, объемов запрашиваемых инвестиций и бюджетных дотаций. Такой подход характерен для дочерних компаний крупных холдингов, корпораций и предприятий, чья деятельность регулируется государством.
Финансовый результат. «Максимизация финансовых показателей» – классическая цель формирования бюджетов в успешных коммерческих компаниях. Бюджеты в этом случае используют как план действий, который позволит максимально увеличить выручку, прибыль, рентабельность или иные финансовые показатели.
Когда нужны изменения в системе бюджетирования
Менять систему бюджетирования придется, если, например, собственники или руководство компании планируют изменения в бизнесе или менеджмент собирается усовершенствовать систему бюджетирования и другие подсистемы управления.
На систему бюджетирования влияют изменения в бизнесе по таким направлениям:
масштаб деятельности;
направления деятельности;
организационная структура;
состав руководства и собственников;
бизнес-процессы;
номенклатура выпускаемой продукции;
производственные и технологические процессы;
учетная политика.
Если компания расширяет или сужает деятельность, планирует структурные преобразования, добавляет новые направления бизнеса или отказывается от части имеющихся, то изменяется ее организационная и финансовая структура. Когда предприятие пересматривает производственные, технологические или организационные процессы, это может повлиять на состав бюджетов и бюджетных статей, способы расчета плановых показателей. Если предприятие меняет подход к ценообразованию или к расчету финансовых результатов по направлениям, видам деятельности, это повлияет на набор показателей бюджетов и порядок их вычисления. Смена состава руководства и собственников влияет на стиль управления, уровень централизации и подход к планированию. Это отразится на структуре бюджетов, методике расчета показателей. Может измениться и процедура формирования планов.
Система бюджетирования может развиваться и совершенствоваться. Чем дольше предприятие формирует бюджеты, тем больше накапливает статистику, сотрудники нарабатывают опыт. Ответственные за подготовку бюджетов получают отзывы от участников процесса, включая предложения по улучшениям. Все это становится источником информации для разработки изменений.
Усовершенствовать систему бюджетирования можно, например, так:
отказаться от экспертных методов планирования в пользу способа, когда статья бюджета зависит от показателя-драйвера;
увеличить горизонт планирования, в идеале до стратегического – 7–10 лет;
перейти на скользящее бюджетирование;
ввести гибкое бюджетирование – сценарное планирование или моделирование;
сократить количество процедур планирования и согласования;
упростить корректировку бюджетов и повысить прозрачность процедур.
Если предприятие вводит такие изменения, придется создать или пересмотреть правила бюджетирования, решить, как его организовать.