#Morale #Advanced
В идеальной цепи поставок склады не нужны. Товары либо производятся строго под заказ («вытягивающая система», о которой мы обязательно поговорим отдельно), либо реализуются с колес, не требуя площадей для хранения (идеальное планирование сбыта, также отдельная тема будущего в рамках S&OP). В реальном мире складирование и складская обработка неизбежны, и в последние годы средняя величина гарантийных запасов в бизнесе по послепродажному обслуживанию автомобилей только растет. Задача каждого менеджера, отвечающего за складские операции, постоянно оптимизировать расходы на хранение и обработку, каждый день без остановки ища новые возможности (тему непрерывных улучшений мы уже затрагивали, и обязательно будем развивать ее отдельно).
Структура затрат складского хозяйства в большинстве случаев на 70-80% определяется затратами на персонал (ФОТ, расходы на услуги аутстаффинга, затраты на найм, обучение, спецодежду и СИЗ). Поэтому каждый менеджер всегда стремится работать с показателем обработки продукции на человеко-час, повышая его всеми доступными способами. Эта работа называется операционной эффективностью (Operations Excellence) и, если максимально упростить, сводится к постоянному поиску потерь и их устранению (не важно, говорим ли мы об упрощении процессов, исключении лишних операций или даже целых подпроцессов, механизации, автоматизации или синергии от конвейеризации). Существенные и критические потери, а вместе с ними и возможности, обычно известны руководителям смен даже без использования сложных инструментов бережливого производства, хотя и с качественным обоснованием того, почему именно в данном конкретном случае устранить эти потери не представляется возможным. Однако, если подобной работой начать заниматься системно, вовлекая тех самых руководителей на земле, то в какой-то момент крупные, спелые и сочные «низко висящие фрукты» заканчиваются, и каждый последующий % сокращения затрат дается все труднее и стоит все «дороже». К этому моменту обычно уже имеется длинный список инициатив и предложений по улучшениям, которые либо не очень просто реализовать (требуются существенные затраты времени, усилий или иных ресурсов), либо потенциальный эффект от них небольшой, и это не оправдывает фокуса внимания и затрат времени менеджера.
Что делать в этом случае? Очевидно, привлекать к реализации команду уровня ниже, то есть уже команду руководителей смен (начальников участков, администраторов и специалистов по качеству). Но спустя цикл или несколько циклов спускаться нужно еще на уровень ниже, а это уже значит начать вовлекать в работу линейный персонал. И вот здесь в ловушку попадает почти 100% менеджеров. Ведь линейный персонал вовлечь решительно невозможно. И это в очень хороших сценариях, когда уже вовлечь удалось административный персонал, что вообще-то получается крайне не часто. Почему?
Все очень просто. Реализовывать инициативы по повышению операционной эффективности означает создавать условия для собственного увольнения. На уровне административных сотрудников склада это справедливо не всегда (если люди в этом уверены, то вовлечь их в процессы, сулящие сокращение исключительно линейного персонала, все же возможно). На уровне комплектовщиков, упаковщиков, операторов и водителей погрузчиков правило исключений не знает. Люди мгновенно и прекрасно понимают риски, и максимально работе по повышению эффективности противостоят. Вот здесь, если до этого этапа программа повышения операционной эффективности дожила, она умрет с вероятностью 99,9%.
Можно ли что-то с этим сделать? Или это 100% тупик? Нет, не тупик, но в решение можно поверить только вдохновившись очень авторитетным примером. Нужно идти путем Тойоты и НЕ сокращать высвободившихся в результате повышения операционной эффективности людей никогда. Абсурд? Зачем же тогда что-то улучшать, если на выходе нет главного – результата в виде немедленного экономического эффекта? Немедленного действительно нет, но в долгосрочной перспективе вы получаете его полностью. Тойота задействует высвободившихся людей для других задач и продолжает платить им зарплату до тех пор пока либо не появится дополнительный объем операций (связанный с ростом бизнеса), либо часть людей не уволятся по естественным причинам (переход на другую позицию, в другую компанию или выход на пенсию). Но такой подход должен быть незыблемым, стать частью философии компании, транслируемой и декларируемой, частью всеобъемлющих коммитментов перед людьми, то есть социальным контрактом с коллективом, о котором все должны знать все и быть уверены в честности его исполнения.
Но если в Японии – это часть культуры, то как объяснить Российским акционерам наличие в организации лишних людей? Скрывать? Разумеется этого делать нельзя. Единственный разумный способ в наших бизнес-традициях - работа с аутсорсингом активностей. То есть высвободившийся ресурс обязательно нужно (временно) утилизировать через сокращение объемов работ, закупаемых, как услугу (на складе это может быть клининг, мелкий ремонт, упаковочные операции – все, что угодно) и немедленное сокращение аутстаффинга (который крайне разумно иметь в определенном % в том числе и для именно таких целей). То есть, проще говоря, чтобы программы повышения операционной эффективности обрели фундамент и не погибали гарантированно, люди в штате должны начать рассматриваться операционными менеджерами, исключительно как fixed cost. Об аутсорсинге и аутстаффинге сказано уже очень много, поэтому в рамках данного материала останавливаться на этом не буду.