Или пять основных фактов, описывающих пользу эффективного командообразования.
Сила экономики найма
Факт № 1 – эффективное командообразование снижает метрики текучести персонала, иными словами бизнес не несет существенных экономических потерь, связанных с наймом и удержанием персонала. Стандартная формула расчёта стоимости найма одного работника для организации выглядит следующим образом: (внешние расходы на найм + внутренние расходы на найм) / количество нанятых работников = стоимость 1 нанятого работника.
Внешние расходы включают, но не ограничиваются следующими статьями: рекрутинговый маркетинг, рекламу вакансий в сети, пользование открытыми источниками.
Внутренние — охватывают следующие статьи затрат: время, затраченное специалистами компании на сопровождение и адаптацию работника на всех этапах трудоустройства (подбор, кадровое делопроизводство, обучение и развитие, бухгалтерия, охрана труда, непосредственный руководитель), фонд оплаты труда нового работника за 3 месяца (в первые 3 месяца работник не приносит компании прибыль, поскольку только вникает во все бизнес-процессы компании), расходы, связанные с организацией рабочего места, иные расходы (у каждой организации собственный список). В настоящее время в бизнесе приобретает все большую актуальность концепт «ошибка найма».
Ошибка найма — это все вышеуказанные затраты +: упущенная прибыль, «экономика пустого стула»: если работник покинул организацию в первые три месяца, компания вынуждена возобновить поиск, нести дополнительные расходы, параллельно с тем, что отсутствие работника может быть сопряжено с экономическими потерями), возможные правовые риски (если организация расстаётся с работником по инициативе работодателя, стоит учитывать риск восстановления на работе в связи со сложностью процесса расторжения трудового договора).
В настоящее время наблюдается тенденция оспаривания работниками даже соглашений сторон (увольнение по соглашению сторон) и срочности (зафиксированного срока) трудового договора. Собственно говоря, если работник уходит до года пребывания в коллективе, то затраты на его найм не окупаются. С целью понимания экономики найма и оценки эффективности подбора многие компании контролируют не только общий процент текучести персонала, но и процент текучести персонала до года работы.
Сила слова
Факт № 2 – создавая эффективные команды, бизнес существенно снижает последствия организационного молчания - тихого убийцы бизнеса, который обычно приходит тихой поступью, крадучись. Этот термин описывает ситуацию, при которой вышестоящее руководство не получает информацию о реальном состоянии дел в компании. Прямую обратную связь о делах в компании, инициативу, конструктивную критику бизнес-процессов заменяют околокулерный шепоток, перекурительные истерики, низкочастотные разговоры. В сплоченной команде все иначе – коммуникация между сотрудниками прямая, достоверная, никто из членов команды не испытывает страха при разрешении рабочих конфликтов или при выражении конструктивной критики о бизнес-процессах.
Организационное молчание - проблема сравнительно маленьких организаций («все дружат») и большого бизнеса (слишком большие, чтобы «париться»).
В команде необходимо взращивать открытое обсуждение систем, процессов, технологий, стратегии и возможностей роста, организационных проблем и путей их решения.
Вне зависимости от размера бизнеса (большой, средний или малый бизнес), у организации должна быть своя коммуникационная стратегия (внутренняя и внешняя), представляющая собой единой информационное пространство с ключевыми элементами, такими как генератор, целевая аудитория, содержание, структура коммуникационных каналов, системное обеспечение (посредством чего передается информация), ресурсы (в том числе, ответственные за управление информацией лица), регламент, бюджет.
Подобная система позволяет бизнесу
1) Поддерживать самый эффективный способ распространения информации на всех уровнях, трансформируя ее в цели и задачи.
2) Преодолевать вертикальные и горизонтальные коммуникативные разрывы.
3) Регулярно получать качественную обратную связь от персонала.
4) Формировать единые стандарты поведения.
5) Обеспечивать работникам непрерывный доступ к информации, необходимой для работы.
6) Разъяснять стратегические приоритеты.
Однако самую важную роль в построении эффективной коммуникации в команде играет институт обратной связи, имеющий свою архитектуру встреч, проводимых с определенной периодичностью и целевой повесткой. Такая архитектура включает абсолютно все встречи (KPI, общие собрания, собрания отделов, встречи руководитель-работник и т.д.) и является ключевым элементом эффективной коммуникации.
Но даже при структурном подходе к коммуникации, и прямая и достоверная обратная связь возможна только в доверительной среде.
Сила доверия
Факт №3 – команда работает эффективно только в доверительной среде.
Доверять работникам просто необходимо. Если руководитель команды избегает системы микроменеджмента, допускает комбинированный или удаленный график работы, ориентирован на результат, а не на процесс - всегда будет несколько человек (1-5% от общей численности), злоупотребляющих подобной лояльностью. Однако более 95% членов команды будут высоко мотивированы, вовлечены в процесс, также ориентированы на результат и, безусловно, будут высоко ценить доверие бизнеса.
Если компания ориентирована в подборе на лучших, то таковые понимают, что потеря времени это одна из самых значимых возможных потерь, и добиваются в своей работе своего и организационного роста. Общая работа такой сплоченной, мотивированной команды с лихвой окупит потери неблагонадежных сотрудников. Однако допускать систематическое злоупотребление доверием нельзя – это вызовет непонимание и неодобрение большинства.
В аспекте доверительного отношения команды к бизнесу существенную роль играет забота о непрерывном развитии команды в целом и ее индивидуальностей. Недостаточно организовать подбор так, чтобы на компанию работали лучшие. Членов команды необходимо перманентно развивать путем внутреннего и внешнего обучения, кросс-функциональной среды, посредством участия в составе проектных групп, отвечающих за новацию, внедрение новых продуктов или процессов с целью обеспечения операционной эффективности.
Есть такая история: спросил финансовый директор у генерального, что, если мы обучим всех этих сотрудников, а они уйдут? ГД: а что, если мы не обучим их, а они останутся? Во-первых, внешнее обучение может быть закреплено ученическими договорами, во-вторых, 80% сотрудников не уходят из компаний, заинтересованных в их профессиональном росте без значимых причин.
Процесс развития каждого члена команды должен быть объективно структурирован. Предположительно каждая организация, нацеленная на удержание персонала, имеет в своем арсенале карьерные матрицы на ключевые роли. Каждый руководитель обязан уделять время для обсуждения карьерного трека каждого своего сотрудника: какими компетенциями обладает, каких не хватает для дальнейшего продвижения, чему обучить, как развивать. То есть, какие возможности для роста есть у сотрудника и какие задачи он должен выполнить, чтобы обеспечить свой профессиональный, личностный и материальный рост. В идеале управление развитием должно быть автоматизировано и должно осуществляться посредством объективного инструмента оценки.
Сила анализа
Факт №4 - анализ данных в момент есть основополагающий инструмент прогнозирования продуктивности. Финансовые показатели месяца – прошлое организации, показатели активности команды – ее будущее.
Инструментарий грамотного управленца включает детально разработанные показатели эффективности работы, как финансовые, так и нефинансовые. Стоит отметить, показатели в обязательном порядке нужно измерять через определенную систему метрик и % соотношений (сами цифры менее информативны в сравнении с математическими выводами по текущей продуктивности и прогнозируемой продуктивности).
Цифровое управление, основанное на ключевых бизнес метриках наше настоящее и будущее, предоставляющее возможность увидеть проблему до ее фактического возникновения. Цифровое управление сегодня должно быть в распоряжении каждого члена команды (не только руководителей).
Сила человекоцентричного подхода
Факт №5 - человекоцентричный подход — это не когда «все всем разрешено», человекоцентричный подход означает максимально эффективное использование потенциала личности с целью профессионального роста как члена команды, так и организации в целом.
Чтобы обеспечивать рост, необходимо, прежде всего, обеспечить найм таких индивидуальностей, профессиональные возможности которых бы совпадали с целями организации, а их личности характеристики – с ее ценностями.
Продуктивная команда это, в первую очередь, выполнение своих функциональных задач каждым членом команды. Чтобы это стало реальностью, командообразование должно начинаться с результативного распределения ролей, полномочий, иными словами, с создания организационной структуры.
Какой бы гениальной ни была стратегия, без людей, способных воплотить ее в жизнь, это лишь прокламация.
Профессиональные амбиции членов команды необходимо одновременно и растить и удовлетворять – делегируя значимые задачи и расширяя круг полномочий.
Процесс делегирования должен быть структурирован на этапы (объяснение задач, определение инструментов и обеспечение информацией, контрольные точки принятия новых обязанностей и последующего измерения процесса и т.д.), в ходе которых члену команды (по умолчанию) предоставляется любая необходимая поддержка.
Вместе с объемом делегируемого функционала работнику необходимо делегировать (=четко определить) полномочия, в рамках которых он может самостоятельно принимать решения, а также права, включая, но не ограничиваясь: право на всю необходимую информацию, привлечение к работе других членов команды, и, где допустимо, право на ошибку.
По возможности, у работника должно быть право и возможность самостоятельно определять сроки и наиболее эффективный способ выполнения поручаемых ему функциональных задач.
Члену команды, которому делегируются функциональные задачи, нужно предоставить необходимую ресурсную базу и инструментарий, определить к кому он может обратиться за помощью в случае необходимости и обеспечить безусловное получение такой помощи, заранее обсудив это с теми, кто будет вовлечен в процесс выполнения работы.
Дальше - важнее, Лариса Катунина.
Находитесь в поиске работы или специалистов? Работайте с нами.