Игорь КИСЕЛЕВ, бизнес-консультант
Вроде бы всем хорош кандидат внутренний. Он знает особенности ведения бизнеса компании. Он понимает (или кажется, что понимает) изнанку бизнес-процессов. Он немало и успешно работал, раз рассматривается на управленческую позицию. Но, увы, зачастую ставка на внутреннего кандидата не оправдывает ожиданий компании. Более того, компания оказывается перед нелегким выбором: что же делать с не слишком эффективным руководителем из числа внутренних кандидатов? Уволить? И разрушить ценность внутреннего роста для сотрудников. Вернуть на прежнюю должность, где он был вполне успешен? Так позиция, скорее всего, уже занята. Продолжать ждать, что кандидат все же покажет себя в роли менеджера? И смириться с невыполнением бизнес-показателей…
Как показывает моя практика, этих рисков можно (и нужно!) избежать. Для этого всего лишь необходимо четко учитывать ряд важных принципов.
Принцип «Корректность компетенционной оценки»
Наш с вами внутренний кандидат-специалист показал себя успешно (раз уж его рассматривают на роль управленца). Но он показал себя успешным именно в роли специалиста! И он продемонстрировал владение и практическое применение компетенций не в руководящей должности.
Вывод о том, что хороший продавец, переговорщик, специалист сервиса, финансист или же производственник обязательно будет успешен в роли менеджера, ошибочен и несет в себе большой риск при принятии решения о назначении его на роль управленца.
Ключевая задача — иметь корректные (отвечающие задачам бизнеса компании) компетенционные портреты (профили) позиций.
Из текущих результатов можно сделать вывод, что наш специалист имеет высокую лояльность к компании и готов прилагать усилия для выполнения бизнес-целей.
Но до принятия каких-либо кадровых решений необходимо объективно оценить, насколько он отвечает пороговым уровням владения менеджерскими компетенциями, исходя из компетенционного профиля позиции, на которую компания рассматривает кандидата.
Также необходимо зафиксировать разрывы между минимально желаемым (именно минимально, это важно!) и текущим уровнями владения теми или иными компетенциями нашего внутреннего кандидата-специалиста.
Особое внимание следует обратить на видение успешной (глазами кандидата) карьерной траектории. Далеко не всегда успешный продавец воспринимает управленческую позицию как промоушен для себя. И, назначая его на позицию менеджера, компания рискует приобрести посредственного (и теперь нелояльного) управленца и потерять отличного специалиста по продажам. А для этого надо было лишь учесть понимание карьерной траектории кандидатом.
Что же делать, если у кандидата есть желание расти в качестве управленца, но, увы, есть разрывы с компетенциями? Нужно ли ставить на нем крест? Ни в коем случае!
Принцип «Наличие эффективной программы подготовки внутреннего специалиста на менеджерскую позицию»
Для этого нужно получить ответы на следующие вопросы:
- Кто будет развивать кандидата по его зонам роста (наставников может быть несколько)?
- Как будет происходить развитие (формат, сроки и синхронизация с выполнением кандидатом его текущих должностных обязанностей)?
- Как и кто будет оценивать успешность его развития?
И, на мой взгляд, главнейший вопрос: что ожидает кандидата в случае успешного прохождения программы подготовки и что — в противном случае?
Прозрачный ответ на последний вопрос даст кандидату понимание дальнейшего возможного развития событий. А понимание есть залог купирования стресса и, как следствие, повышения уровня результативности прохождения программы кандидатом.
Кроме того, наличие таких систем оценки и подготовки, как показывает практика, значительно повышает привлекательность компании как работодателя на рынке труда. Иными словами, повышает капитализацию бренда работодателя.
На что еще я настоятельно обращаю внимание своих клиентов, когда участвую в качестве эксперта в создании подобной системы? На качественную проработку KPI и контрольных точек переходного периода.
Долгий процесс подготовки сотрудника без его привлечения к исполнению своих новых должностных обязанностей экономически нецелесообразен.
Одномоментный же переход на новую должность несет в себе экономические и процессные риски для компании. Такой руководитель может взяться за дело с таким энтузиазмом, что в итоге вместо выполнения бизнес-целей компания может ожидать не только их неисполнения, но вдобавок и заявления об увольнении подчиненных новоиспеченного менеджера. И порой приятным бонусом еще и исковые заявления от сотрудников к компании. Не рискуйте — проработайте дорожную карту введения сотрудника в должность.
Если это ваш первый опыт, привлеките эксперта. Эти затраты окупятся стократ. Более того, наличие такого подхода увеличит и привлекательность вашей компании как работодателя в глазах внешних соискателей. Причем тех соискателей, что настроены на системное развитие и построение карьеры у своего работодателя. Дорожная карта введения в должность должна включать в себя следующие элементы.
Первое — график постепенной передачи полномочий руководителя, иначе говоря, уровень менеджерских (управленческих) решений, принимаемых автономно. От минимального в самом начале введения в должность до полностью автономных (разумеется, в рамках зоны ответственности для данной должности).
Второе — уровень контроля и поддержки. Иначе говоря, c кем и какие решения должны быть согласованы (в соответствии с графиком передачи полномочий), к кому и по каким вопросам можно и должно обращаться при нехватке собственной экспертности.
Третье — ожидаемые промежуточные и финальные результаты от нашего нового менеджера.
Причем я крайне рекомендую не ограничиваться только экономическими ожиданиями.
Сбалансированные ожидания должны включать в себя как количественные показатели (экономику), так и качественные (соблюдение бизнес-процессов и регламентов в новой роли). Также очень желательно добавить контрольные точки по текучести подчиненного персонала, что поможет купировать у нашего менеджера желание махать шашкой.
Как же должен выглядеть подобный документ? Форма вторична, содержание первично. Я сторонник создания таких документов в CRM, но правильно составленный документ, состоящий из календарно-сетевой диаграммы (например, диаграммы Ганта*), текстовых пояснений и фиксированных значений контрольных точек, выполнит свою задачу не хуже. В текущей бизнес-ситуации дорога каждая штатная единица.
_____________________________
* Диаграмма Ганта — популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.