- Во-первых, карьера часто делается поверх компаний. Мало кто из эффективных менеджеров видит себя работающим всю жизнь на одном месте. Поэтому долгосрочные планы работают не так хорошо, как хотелось бы. Необходимо признать: сотрудники – лишь временные попутчики компании.
- Во-вторых, в условиях кадрового дефицита таланты не готовы ждать. Рынок труда перегрет. Кто захочет сидеть на скамейке запасных, если вокруг дефицит хороших игроков?
- В-третьих, темп изменений в бизнесе возрастает – появляются новые технологии, изменяются подходы в управлении компанией, в маркетинге, в работе с клиентами. Как следствие, меняются требования к людям, меняются и сами люди: они развиваются или отстают от жизни, они приходят в вашу компанию и уходят. В таких условиях компания, конечно, может составить список преемников на ключевые позиции. Беда лишь в том, что через год он может устареть на 30–40%. А пытаясь поддерживать планы в актуальном состоянии, HR-служба рискует свести всю свою деятельность к работе дотошных плановиков.
- В-четвертых, карьерная мотивация сотрудников непрозрачна и часто неподконтрольна работодателю. Задайте себе вопросы: если сотрудник хочет получить опыт в вашей компании, а потом уйти? Если он ведет переговоры с другим работодателем? Если он хочет начать свой бизнес? Он скажет об этом своему руководителю? Кто-то, конечно, скажет, но большинство – нет. И мы часто не знаем, кто из резервистов имеет собственные планы, не связанные с текущим работодателем. А резервисты, в свою очередь, едва ли откажутся от участия в программах – кто станет лишать себя хороших возможностей, пока альтернативы не подтверждены?
- В-пятых, не многие сотрудники готовы планировать надолго. Некоторые менеджеры вовсе не пытаются планировать свою карьеру. Когда что-то заканчивается, они просто ищут новые возможности. И когда компания пытается планировать карьеру этих сотрудников, последние воспринимают это лишь как забавное (или утомительное), но бесполезное упражнение.
Что же делать в этой ситуации?
Для начала изменить установку.
Необходимо признать, что кадровый резерв – это лишь один из подходов к организации внутренних ротаций.
Не единственный и не самый эффективный.
Полезно взглянуть на кадровые перестановки как на рынок – внутренний рынок труда, на котором есть свой товар и свои покупатели. А значит, использовать соответствующие рыночные инструменты и действовать по рыночным правилам: снижать барьеры взаимодействия и передавать инициативу вниз.
На такие рыночные рельсы перешли IBM, American Express, многие международные консалтинговые и некоторые IT-компании. В 2010 г. российский Сбербанк отказался от громоздкой плановой системы работы с кадровым резервом и принял концепцию внутреннего рынка талантов. В течение полугода последовала серия назначений по новой системе: региональные директора получили возможность выбирать и назначать на ключевые должности руководителей из всего Сбербанка, не ограничиваясь своим регионом или формальными списками преемников.
Корпоративный рынок талантов дает людям возможности, сопоставимые с внешним рынком труда, что существенно ослабляет потребность эффективных менеджеров искать лучшей доли на стороне.
Корпоративный рынок труда – это одно
из возможных решений.
Если же компания не готова отказаться от практики подготовки кадрового резерва полностью, ей можно порекомендовать сократить общее количество позиций, на которые готовится кадровый резерв, перевести работу с ним в проектную плоскость, сократить горизонт планирования с 3–5 лет до одного года.
И наконец, лучше отказаться от идеи создания элитных групп (пулов талантов, сотрудников с высоким потенциалом) внутри компании без привязки к конкретным и актуальным потребностям. Избранных это развращает, остальных – раздражает.
