Моя первая инженерная специальность по диплому тесно связана с качеством выпускаемой продукции. Забавно, но в процессе всей трудовой деятельности вопрос с завидной регулярностью поднимается и иногда даже встает ребром. Понятно дело, что достигается оное в общем случае целым комплексом организационно-технических и экономических мероприятий. Модно нынче также считать, что этого даже мало: надо в голову каждого сотрудника поместить некие традиционные ценности, которые заставят последнего добровольно и с песней делать все не просто хорошо, а еще лучше.
Ну да оставим вопросы моды специально ориентированным лицам, которые витают к тому же в облаках. Вернемся на грешную землю.
О чем речь
Однажды любая стремительно выросшая из штанов организация сталкивается с проблемой, точнее валом проблем, связанных с тем, что результат ее деятельности вдруг теряет прежнюю привлекательность для потребителя. Если взять производство, то там случается бардак — это потеряли, поставили не то, работает продукт как-то не очень, забыли отгрузить важную деталь, что-то отваливается при эксплуатации. Это закономерно, а о причинах в зависимости от этапа развития компании пишут во множестве серьезных и не очень источников. Если хотите еще конкретики, то можно изучить текущую историю гнилого буржуйского Боинга, который ведь не наш Роскосмос.
Что же предлагают эксперты? Много лет назад, когда возникла потребность что-то срочно делать «внутри себя», случилась у нас встреча с людьми, которые такими себя позиционировали. Было много умных и красивых слов, красной нитью через которые проскальзывало «нам знакомы ваши проблемы, не волнуйтесь, мы знаем, как помочь».
Собственно, нам предлагали внедрить систему менеджмента качества (СМК) ИСО 9000: ХХХХ. Ну про нее каждая собака знает. Подается, как панацея от криворукости, открывающая к тому же дорогу в высший свет производства продуктов, включая услуги. В качестве поощрения, авансом обещали дать соответствующий сертификат. Маленьким шрифтом в оферте указывалось, что не все в руках скромных исполнителей, если и вдруг, то ничего не получится, ибо есть сущности и сильнее. Собственники и обстоятельства, например.
Сертификат действительно дали, а к нему несколько толстых томов, где были различные стандарты организации: типа как принимать почту, регистрировать документы, ходить в туалет. Внедряйте, живите, радуйтесь! Стандарты были настолько типовые, что несколько из них я после нашел в интернете, только с другим главным героем названием предприятия.
Что такое ИСО 9001
Короче, вспомнил я свои университеты, да стал все переписывать. Начал с самоанализа. Не себя, а «нашего ничего» в компании. Чтобы понимать масштаб бедствия — человек у нас было тогда около пятидесяти и штат активно рос, пытаясь угнаться за потребностями рынка. Еще и обособленные подразделения на другом конце страны зарождались.
Саму процедуру описывать в этой статье не буду. Не знаю, почему у кого-то с ней возникают сложности, это же по Фрейду. Нужно просто приехать вовремя на работу пройтись с самого начала по цепочке операций: ну от появления заявки и до сдачи продукта заказчику. И все хорошенько записать, да зарисовать. Уметь рисовать, кстати, не обязательно — это не с целью заявить миру о себе, тут главное прямоугольники и стрелки, а с этим даже любой диванный эксперт вон справляется. Важны планы нападения взаимосвязи между субъектами, которые ярко выражены перемещениями конкретных ресурсов и информации.
Дальше с исполнителями желательно сыграть в увлекательную ролевую игру: «а что, если?». Ну что этот сотрудник (подразделение) будет делать (и почему) при любом выходе из зоны комфорта. Не хватает исходных данных, не завезли туалетную бумагу, не выдали деталь комплектации, наступил конец света. Заодно можно услышать реальные кейсы, которые из лучших побуждений скрывались от ока Саурона — и пару раз офигеть от несправедливости бытия бардака, что у вас завелся и усиленно размножается. Дальше надо все переписать с учетом того, что узнали уже в форме процессов. Это те же операции, но сгруппированные по исполнителям и задачам, с вновь сформулированными вами конкретными требованиями к результатам, а главное — с тем крайним сотрудником во главе, которого в случае отсутствия последних можно с особой жестокостью покарать для собственного удовлетворения. Так зарождаются настоящие стандарты предприятия, чтобы убрать их в сейф и доставать только при необходимости демонстрации проверяющим органам. Предприятия-то у всех разные, «копи-паст» тут почему-то работает плохо.
Итак, в любом стандарте на процесс должны быть четко зафиксированы:
- исходные данные и ресурсы, без которых вообще ничего не получится;
- кто, что, как делает, в случае если пазл с исходниками сошелся (плюс что делает, если чего-то нет, а делать надо) и кто отвечает за результат вообще;
- что конкретно (с требованиями) должно получиться на выходе;
- какие формы (шаблоны), методики, нормативные документы должны быть учтены в работе;
- формы учета и отчётности и кому, когда их направлять;
- как оценить, что все молодцы и в периоде сделали все
хорошоправильно и эффективно.
Далее самое элементарное. Всех ознакомить с творчеством, рассказать о том, как теперь заживем и обязать строжайшим образом соблюдать. Рекомендую назвать публичную папку на сервере для хранения стандартов: «Как надо делать все правильно, чтобы не лишиться жизни премии». Про внедрение изменений я писал тут. Это уже требует определенных воли и упорства, отсутствия боязни подпортить себе карму.
Вполне может случиться, что вы написали лютую дичь и полную хрень. Не волнуйтесь, так почти всегда и бывает. Но вас обязательно поправят те, кто стал жить по новым правилам. Им это оказывается теперь жизненно необходимо. Главное, не забывайте регулярно прислушиваться к коллективу, но не всегда. Секрет в том, чтобы мнения, пусть самые логичные, но не подкрепленные фактами, отбрасывались. Критикуешь — предлагай. Любые же предложения снизу должны содержать обязательства по улучшению продуктивности, эффективности, сокращению косяков и т. д. Иначе зачем что-либо менять? Если вот отметить дурацкое совещание по вторникам, то сотрудники будут успевать выдавать закупочную ведомость до вечера четверга и никогда в пятницу.
Помните анекдот про то, как Рузвельта, Черчилля и Сталина попросили накормить кошку горчицей. Тогда Рузвельт схватил кошку за шкирку и стал запихивать приправу ей в рот. С огромным трудом ему удалось скормить небольшую толику.
«Нет, — возмутился Черчилль, — то нецивилизованный метод». Он налил горчицу в тарелку и с размаху ткнул кошку туда мордой. Кошка, морщась и отфыркиваясь начала слизывать горчицу с морды.
«Нэт, — сказал Сталин, — это не наш метод». Он подманил кошку и намазал ее задницу горчицей. Кошка дико завопила и начала слизывать. «Видэте, — сообщил Сталин, — добровольно и с пэснями!».
Поздравляю! На самом деле вы только что познакомились сразу с кучей принципов СМК ИСО на практике: лидерство руководителя, процессный подход, вовлечение сотрудников, принятие решений на основе фактов и, конечно, постоянное (непрерывное) улучшение.
Что там осталось? Ориентация на потребителя — ну это элементарно. Все ради его денег него. С заказчиком надо постоянно разговаривать и учитывать максимально возможно его интересы. Если не получается убедить, что полученный от вас продукт «вааще огонь», то извольте доводить то того состояния, что зафиксировано в договоре и чуть-чуть больше.
Про взаимовыгодные отношения с поставщиками я уже писал тут.
Контроль качества
Знаете о чем мы забыли? Описание процессов и методы решения проблем в рамках текущей деятельности — это, конечно, хорошо. Но раз вы теперь живете по ИСО, то в вашу новую и подробную карту процессов придется добавить новые, которые будут реализовывать систематический контроль параметров на ключевых этапах, а также там, где были выявлены слабые места.
Часть из них общеизвестные и интуитивно понятные. Например, входной контроль комплектующих для производства. Хотя и тут всплывают нюансы. Ведь недостаточно, даже специальным человеком, при приемке вскрыть упаковку и визуально удостовериться, что вам привезли нечто, похожее на заказанное. Ведь если на этапе сборки или контрольной проверки выяснится, что существуют проблемы с работоспособностью, то ваши итоговые потери могут быть огромными. То есть следует подумать о выездном контроле у подрядчика.
Выходной контроль — само себе. Причем не просто так: собралась группа мужиков, походила вокруг готового изделия, потрогала, побурчала, да и разошлась. Нет, нужно программа: кто, что, с применением каких инструментов следует проверять, как фиксировать. Ее надо написать заранее.
А промежуточный контроль? А проверка и нормоконтроль документации? А увязка этого всего в систему, чтобы случаи отклонений не исправлялись по-тихому и забывались, как страшный сон, до следующего чрезвычайного происшествия. Они должны быть тщательно зафиксированы, учтены, проанализированы и использованы для непрерывного улучшения всей системы управления. Ну вы поняли.
И это еще не все. Помню, был случай. Приехала какая-то плановая проверка государственным органом. Затребовали они в том числе документы по качеству. Ну им с гордостью предоставили кучу томов — чтоб они их зачитали. А там такой ушлый инспектор, да как скажет: «Вот ваша макулатура подписана много лет назад… читать я ее, конечно, не буду. Но вот подайте мне полюбопытствовать ваши ежегодные протоколы и отчеты в рамках аудита ее работоспособности».
И оптимизация
К сожалению для бизнеса, обеспечение качества требует внедрения в деятельность компании множества новых центров затрат. Это чревато ростом себестоимости. Говорят, что по статистике управление качеством мировым производителям обходится в 20-25% себестоимости. Для малого и среднего бизнеса в условиях сами знаете какой конкуренции дороговато. Да, собственно, это для всех дороговато. Поэтому параллельно непрерывному повышению качества запускается обычно процесс оптимизации производства везде, где можно. Он на качестве сказывается крайне негативно. В общем, по классике: замкнутый круг, борьба и единство противоположностей. А бедный ответственный руководитель априори виноват: проблемы с качеством — плохо работает, настроит СМК — плохо, ибо дорого.
Но такова нынче правда жизни. От нее никто не застрахован. Вот один транснациональный производитель защитно-коммутационной аппаратуры выходил на рынок и выпустил свою продукцию, которая позиционировалась как аналог дорогих брендов, но дешевле. Были презентации, самые тщательные испытания, посещение завода и его лаборатории выходного контроля. Отличный продукт. Мы стали его активно применять и проблем не имели. А вот как-то заказали очередную партию, причем, с дополнительным аксессуаром. Ну знаете, независимый расцепитель — вставляется внутрь автомата и по сигналу его отключает. Раз поставили, стали испытывать — штырь катушки выламывает пластиковый механизм привода, автомат можно выкидывать на помойку. Повторили — аналогичная ситуация. Достали со склада автомат из первой поставки. Все работает!
Как так? В общем стали подозревать, что в целях удешевления производства стали использовать более дешевый пластик. А испытания проводили по сокращенной программе. С точки зрения основного функционала замена себя показала вроде и хорошо, а остальное никто и не проверял.
Увлекательная игра — как найти баланс.
А как проблемы качества и оптимизации затрат на них решаете вы?
Ознакомиться с содержанием журнала.
Уважаемые коллеги, желаю хорошего дня. Подписывайтесь, чтобы иметь возможность обсудить со мной вашу задачу в комментариях. Буду рад лайку, альтернативному мнению или истории по теме статьи.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ №1: Оценки, суждения и предложения по рассматриваемым вопросам являются личным мнением автора.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ №2: Техническая информация, представленная на сайте, не является официальной и предоставлена только в целях ознакомления. Владелец сайта не несет никакой ответственности за риски, связанные с использованием информации, полученной из данного источника.
Все изображения, если не указано иное, либо выполнены автором, либо взяты из открытых источников.
