Делегирование — это процесс распределения полномочий и передача работы другому лицу.
Чаще всего, когда говорят о делегировании, имеют в виду делегирование "сверху вниз", то есть передачу задач от руководителя к подчиненным. Такое делегирование выполняет в компании множество важных функций: в первую очередь, позволяет освободить руководителю время для решения важных стратегических задач, но также повышает мотивацию сотрудников, развивает их личные компетенции и способствует повышению доверия в рабочем коллективе.
В целом, делегирование - это всегда двунаправленный процесс: в то время как делегирующий передает полномочия, сотрудник, которому передается задача, может принять ее или же отказаться - тогда передачи полномочий не происходит. Чтобы этот процесс работал как часы, нужно владеть искусством постановки задач, а именно: понимать, какие задачи стоит делегировать, кому именно их стоит передать, как сформулировать и как контролировать процесс выполнения. Разберем все по порядку.
1) Какие задачи подходят для делегирования?
В первую очередь, это простые задачи, которые часто повторяются и отвлекаются от важной стратегической работы - выполнение таких задач руководителю необходимо как можно скорее передать подчиненным, чтобы не заниматься ими самостоятельно.
Также это могут быть задачи, для выполнения которых руководителю может не хватать компетенций, которые требуют специфических умений и знаний. В таких делах лучше довериться профессионалу узкой области.
И в крайнем случае могут быть переданы дела, выполнение которых выпадает на один и тот же срок, но которые необходимо выполнить в любом случае. Это поможет уложиться в дедлайн, а также подготовить почву самостоятельности сотрудников на случай вынужденного отсутствия руководителя.
Категорически не подходят для делегирования задачи высокой степени ответственности, связанные с высоким уровнем принятия решений, которые может осуществить только руководитель, например, определение плана развития компании, кадровые решения и управление финансовыми вопросами.
2) Кому передать задачу?
Как уже говорилось, сотрудник может не принять задачу или же принять, но выполнить ее из рук плохо - и на это в первую очередь влияет и наличие у него нужных компетенций, и его мотивация, заинтересованность в результате.
Для начала необходимо ответить на вопрос: требует ли делегируемая задача особых навыков, и если да, то как быстро их можно освоить? Естественно, сначала работник не знает, как справиться с новой для себя задачей, ведь он никогда раньше ею не занимался, однако научиться выполнять некоторые задачи можно после короткого объяснения, для других же сотруднику, которому вы хотите ее поручить, для начала нужно пройти курсы повышения квалификации, что может быть нецелесообразно в данный конкретный момент.
Но также и высококвалифицированному сотруднику нет смысла поручать слишком простые рутинные задачи - от них он быстро заскучает и не реализует свой потенциал в интересах компании. Важно, чтобы задача была работнику интересна, но при этом посильна.
И второй важный аспект: насколько задача соответствует профилю сотрудника, развивает ли она его компетенции? Работник охотнее примет полномочия, если будет видеть в них не только способ разгрузить начальника, но и возможность для собственного профессионального роста.
3) Как сформулировать задачу?
Короткий ответ на этот вопрос - максимально понятно. Более длинный: задача должна соответствовать аббревиатуре SMART.
· Specific, конкретный - цель должна быть сформулирована максимально четко, должно быть понимание конечного результата;
· Measurable, измеримый - установите критерии приближения к цели в конкретных цифрах;
· Achievable, достижимый - задача должна быть реалистичной;
· Relevant, значимый - задача должна быть значимой как для компании в целом, так и для конкретного сотрудника;
· Time-bound, ограниченный во времени - выполнение задачи должно быть ограничено конкретными сроками.
Иными словами, чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от сотрудника, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
4) Как контролировать процесс выполнения задачи?
Это наиболее важный пункт, на котором часто ломается делегирование. Синдром руководителя под названием "дай, я сам", присущий ему в силу перфекционизма и повышенной личной ответственности, совсем не помогает процессу передачи полномочий. Стоит запастись терпением и позволить работнику выполнить задачу самостоятельно, пусть даже медленнее, чем обычно делаете это вы, и с небольшими недочетами. Поверьте, с каждым разом сотрудник будет выполнять работу все лучше и лучше, если не мешать ему учиться.
Если у сотрудника в процессе выполнения задачи возникают вопросы, спокойно и подробно ответьте на них, но ни за что не начинайте делать работу вместо него, иначе он никогда не научится самостоятельности.
При этом обратную связь полезнее вносить уже к готовому результату, а не процессу. Стоит также быть готовым к тому, что поначалу замечаний будет много - следует учитывать это, выставляя дедлайн приема задания заранее, с учетом времени на переделку и доработку.
Естественно, поначалу дела будут немного тормозиться. Делегирование - это вовсе не простой процесс, включающий в себя несколько этапов. Однако в перспективе, за счет роста компетенций сотрудника и разгрузки времени начальника для более важных ответственных дел, это принесет только пользу компании в целом.