Объяснять, а не навязывать

̶П̶р̶о̶с̶т̶о̶й̶ эффективный способ сделать так, чтобы команда приняла изменения в процессах — объяснить, зачем это изменение нужно.

Если просто спустить новое правило сверху в духе «Теперь делайте так, потому что я так сказал» — команда воспримет это в штыки.

Мы всю жизнь без твоих тупых правил работали, иди отсюда, эффективный менеджер.

Дальше руководители устраивают разборки, вводят штрафы и всячески воют с людьми. Исходов у этой войны обычно два: либо руководитель сдается и забивает на собственные правила, либо часть команды валит, потому что их заставляют делать какую-то, по их мнению, бесполезную хероту.

Чтобы такого не было, надо «продать» решение сотрудникам. Объяснить, почему мы вообще что-то меняем, какие проблемы это решает. Зайти с точки зрения пользы, так сказать.

— Теперь мы трекаем время, потому что я хочу знать, чем вы занимаетесь — это плохое объяснение, людям от этого пользы нет. Их вообще мало заботит, знает ли их руководитель, чем они занимаются. Такое изменение будут активно саботировать.

— Теперь мы трекаем время, чтобы правильнее считать стоимость работы, не работать в минус, отказываться от беспонтовых проектов. Так мы сможем не допускать того, чтобы вы перерабатывали, а потом еще и не получали премии — объяснение в мире сотрудника, учитывает его интересы. Такое изменение тоже придется по душе не всем и создаст дискомфорт, но люди хотя бы поймут его важность и не будут смотреть волком на того, кто требует от них делать что-то новое и неприятное. Вероятность бунта в разы ниже.

Заходите ко мне в Телеграм и читайте мои другие соображения о руководстве. Например, читайте, почему руководителю не надо быть многоруким Шивой и делать все самому.