При выстраивании организационной структуры компании важным аспектом является четкое разграничение функциональных задач каждого подразделения и определение их подчиненности.
Каждая функция имеет значение, но разные подразделения влияют на прибыль по-разному: одни – напрямую, другие – косвенно.
Важно правильно расставить приоритеты при решении производственных конфликтов, возникающих между подразделениями с различными интересами.
Подход к управлению организационной структурой, который не учитывает баланс между основными, поддерживающими и обслуживающими подразделениями, может превратить компанию в неэффективную систему.
Каждая компания должна фокусироваться на своих ключевых компетенциях, не перегружая себя избыточными функциями. Однако многие руководители допускают ошибку, увеличивая влияние обслуживающих подразделений, что приводит к разбалансировке системы и нарушению бизнес-процессов.
Классификация подразделений по влиянию на прибыль
Дом построить можно только вместе...
Любую компанию можно разделить на три группы подразделений в зависимости от их влияния на прибыль:
1. Определяющие прибыль (основные)
Эти подразделения напрямую влияют на финансовый результат компании. К ним относятся:
- Продажи – обеспечивают объем реализации и формируют цену на продукцию.
- Маркетинг – анализирует рынок, прогнозирует спрос и разрабатывает стратегии продвижения.
- Технологи – формируют рецепт продукта, обеспечивая его качество и контролируя себестоимость.
- Снабжение – закупает сырье и компоненты по наилучшему соотношению цена/качество.
Основные подразделения находятся на передовой и непосредственно участвуют в создании прибыли компании. Они обеспечивают рост, устойчивость и конкурентоспособность.
2. Поддерживающие (обеспечительные)
Эти подразделения косвенно влияют на прибыль, поддерживая работу основных направлений:
- Логистика (складская и транспортная) – отвечает за своевременную доставку товаров.
- Технические службы – обеспечивают бесперебойную работу оборудования.
- Производство – отвечает за изготовление продукции по заявкам отдела продаж.
Они обеспечивают функциональную стабильность, не создавая непосредственной добавленной стоимости, но при сбоях в их работе весь процесс может быть нарушен.
3. Обслуживающие (вспомогательные)
Это подразделения, которые сопровождают бизнес-процессы, обеспечивая работу других отделов:
- Бухгалтерия, финансы, кадры, юристы, IT – их задача состоит в том, чтобы поддерживать внутреннюю и внешнюю документацию, трудовые процессы, законность и финансовую отчетность.
Они необходимы для поддержания правовой, финансовой и кадровой устойчивости бизнеса, но не должны превышать свои полномочия и диктовать условия основным подразделениям.
Нарушение баланса: Большая голова на худеньком тельце
Так тельце далеко не уйдет…)
В реальной практике многие компании сталкиваются с проблемой разбалансировки: обслуживающие подразделения начинают чрезмерно контролировать процессы, накладывая бюрократические барьеры на основные функции. Это приводит к увеличению штатов административного аппарата и снижению эффективности работы ключевых подразделений. В итоге управленческая «голова» разрастается, а «тело» – основные функции – слабеет, что нарушает гармоничное функционирование бизнеса.
Пример из моей практики: в одной компании главный бухгалтер возомнила себя ключевым лицом, решающим судьбу всех финансовых операций. Ее требование полного соответствия бухгалтерскому учету во всех аспектах работы мешало коммерческому отделу быть гибким в переговорах с клиентами. В итоге это привело к задержкам в работе с важными партнерами, а компания начала терять позиции на рынке. После нескольких встреч стало ясно, что сотрудничество с таким сотрудником больше нецелесообразно.
Теория агентских конфликтов в бизнесе гласит: если интересы отдельных подразделений компании начинают превалировать над интересами всей организации, это ведет к снижению общей эффективности и конфликтам. Руководитель должен жестко контролировать этот баланс.
Когда юристы и финансы блокируют развитие
Схожие проблемы возникают и с юридическим отделом. Желание предусмотреть все возможные риски приводит к созданию сложных и громоздких договоров, которые мешают коммерсантам эффективно заключать сделки. Это создает ситуацию, когда конкурентам, с их простыми договорами, легче договариваться с клиентами. Финансовый директор может остановить платежи поставщикам, основываясь на своих внутренних показателях ликвидности, не учитывая срочные потребности производства и продаж. В итоге компания попадает в замкнутый круг: без платежей нет поставок, а без поставок нет продаж.
Гибкость в принятии решений – это ключевой фактор, который помогает компании адаптироваться к изменяющейся среде и рынку. Без нее компания становится слишком медленной и неэффективной.
В поиске баланса
Задача руководителя – находить золотую середину между контролем и гибкостью. Все подразделения должны работать в едином ритме, направленном на главную цель – прибыль. Важно обеспечить слаженное взаимодействие между определяющими, поддерживающими и обслуживающими подразделениями.
Как сказал Говард Шульц, основатель Starbucks: «Компания должна быть как оркестр, где каждый инструмент звучит слаженно, но главный акцент делается на основную мелодию». Основные подразделения – это та самая мелодия, а все остальные – поддержка, создающая гармонию.
При принятии решений стоит помнить, что поддерживающие и обслуживающие подразделения не должны ставить свои требования выше интересов бизнеса. Руководители этих отделов должны понимать свою роль в общем механизме и действовать в интересах всей компании, а не в ущерб ее ключевым направлениям.
Баланс – это ключ к успешной работе компании. Руководитель должен направлять все процессы в нужное русло, контролируя рост и развитие основных функций, поддерживая их интересы и не давая обслуживающим подразделениям раздуваться за счет основного бизнеса.
Только при сбалансированной организационной структуре компания сможет развиваться эффективно и стабильно, сохраняя конкурентоспособность и гибкость на рынке.