Евгений МАМОНОВ, специалист по управлению персоналом
При подборе новых сотрудников руководитель часто делает заказ рекрутерам на поиск кандидатов с такой компетенцией, как многозадачность. Если попросить его дать определение термину, то он, скорее всего, ответит, что это умение выполнять несколько задач одновременно. Менеджер мечтает давать подчиненному несколько задач, а тот самостоятельно расставит приоритеты, поставит цели и, умело переключаясь с одного на другое, выполнит порученное.
Работникам многозадачность не нравится по разным причинам, но если не вдаваться в подробности, то переключаться с одной задачи на другую психологически некомфортно.
Когда возникает потребность менеджмента в многозадачности? Во-первых, когда компания находится на стадии становления. Все занимаются всем (ищут клиентов, закупают оборудование, решают вопросы с документами и т. д.). Людей мало, и выделять каждому одно-единственное направление не имеет особого смысла. Здесь как во время семейного пикника — все по очереди рубят дрова, готовят шашлык, разводят огонь.
Во-вторых, потребность в многозадачных сотрудниках появляется при слабом менеджменте. Обычный начальник получает массу заданий от руководства и справиться ними не может. Первое, что ему приходит в голову, — распределить по подчиненным нагрузку. К нему пришел новичок, но он не обучает его сам, а назначает ответственного. Дали задание составить какой-нибудь план — ищет еще одного исполнителя. У людей появляется масса дел, не связанных напрямую с их функционалом, поэтому они вынуждены часто переключаться с задачи на задачу. Руководитель не видит процесса, не может выделить повторяющиеся действия, рутинные операции и закрепить за ними ответственных. Как следствие, не возникает функциональной специализации, распределения обязанностей.
Вред и польза многозадачности
Делать много разных дел одновременно никто не любит. И не потому что люди ленивы, не хотят работать, а потому что это требует распределения внимания. Особенно сложно выполнять одновременно несколько похожих заданий (например, заполнять параллельно две накладные), легче выполнять операции, не связанные между собой (например, делать отчет по продажам в разрезе товарных категорий и вбивать в базу данные о поставщиках).
К сведению
Экспериментально установлено, что нам труднее бывает осуществлять одновременно две сходные деятельности, чем две совершенно разные. Возможность объединить сознанием две различные операции в некоторое единое целое, как показали опыты, значительно облегчает их одновременное совершение.
Само по себе переключение с одного на другое субъективно воспринимается как еще одна обязанность, дополнительное усилие, а выполнять «лишнюю», как считает работник, работу за те же деньги ему не хочется. Как следствие, его мотивация падает.
Умения переключаться и распределять внимание индивидуальны, и, конечно, есть те, которым это удается, но намного больше тех, кому это не удается. Руководитель хочет видеть среди своих подчиненных наиболее выносливых и способных. Он ориентируется на лучших, и это не очень хорошо, потому что ставит завышенные требования для остальных, не обладающих такими способностями. Руководитель повышает планку и выстраивает деятельность подразделения, не понимая, что физиологический предел большинства сотрудников несколько ниже, чем у «звезд».
У многозадачности есть и польза. Люди, занятые рутинным трудом, тоже устают, но уже от однообразия. Физиолог Иван Сеченов открыл экспериментальным путем, что восстановление работоспособности при монотонной работе происходит быстрее, если человек отдыхает активно, а не пассивно, т. е. переключается на другую деятельность. Оценка работоспособности совершалась с помощью эргографа — прибора, регистрирующего динамику мышечной утомляемости. В качестве исследуемого выступал сам ученый.
К сведению
Через блок на веревке подвешен груз, рука Сеченова поднимает его, двигаясь с машинальной правильностью. Через некоторое время замечает, что высота поднятия становится все меньше и меньше, а потом рука совсем отказывается работать. Тогда он начинает искать отдых от усталости. Ищет долго и упорно, пробуя «различные виды отдыха от утомления». И совершенно неожиданно делает открытие: работающая рука по-настоящему отдыхает и набирается сил не тогда, когда он сидит в полном покое, а тогда, когда во время передышки данной руки он начинает работать другой рукой.
С изумлением он повторяет снова и снова этот замечательный эксперимент: дает отдых работавшей руке и сидит в полном покое; потом дает отдых правой руке, работая в то же время левой. И времени на отдых нужно куда меньше, чем в первом случае.
Правда, в случае с экспериментом Сеченова мы имеем дело с физическим трудом. Известны примеры, что у выдающихся ученых, писателей и т. д. были разнообразные хобби, благодаря которым они восстанавливали свою работоспособность. Некоторые руководители, оправдывая многозадачность, любят ссылаться на эти факты, однако здесь есть лукавство. Например, Менделеев делал чемоданы, но занимался только этим и исключительно по собственному выбору, «для удовольствия», в плановом порядке. Переключение же современного офисного работника выглядит чаще всего как внезапное задание, которое нужно сделать «еще вчера».
Точно известно, что переключение с умственного труда на физический и наоборот способствует восстановлению работоспособности. Поэтому людям, занятым интеллектуальной деятельностью, рекомендуют больше двигаться после интенсивной работы, делать физкультурные паузы и заниматься чем-то более простым и монотонным, но требующим мускульных усилий.
Как развивать многозадачность
Если от многозадачности уйти никак нельзя, то нужна методика управления людьми, работающими в таком режиме. Здесь можно выделить несколько подходов.
Эффективные приемы. Рассмотрим операцию умножения в уме — это многозадачная операция, если ее решать, не зная таблицу умножения. Ведь одновременно надо все время прибавлять одно и то же число (первый множитель) и держать в уме количество прибавлений (второй множитель). Но многозадачность исчезает, когда мы заранее выучили таблицу умножения. В этом случае задача решается в один этап.
Многозадачности боятся, потому что не умеют правильно выстраивать работу, чтобы одна задача не мешала другой. Например, если у торгового представителя в плане посетить 20 клиентов и провести мониторинг цен конкурентов, то эти виды деятельности можно объединить. Работник, встречаясь с клиентами, одновременно смотрит у них цены и заполняет отчет.
Разные задачи можно не только объединить, но и сделать так, что одна предшествует другой или является ее частью. Оптимизировать работу, чтобы разные виды деятельности не мешали друг другу, — задача руководителя.
Учить быстро переключаться. Существует мнение, что способность к переключению — врожденное свойство. Это не совсем верно. Конечно, индивидуальные различия существуют, но во всех армиях мира переключаемости успешно обучают еще на первом этапе военной подготовки. Basic Combat Training в США, например, направлен на выработку специфических навыков, в т. ч. и переключения. Естественная инерция, свойственная каждому, преодолевается с помощью приказов и умеренного (а иногда и сильного) эмоционального воздействия. День за днем новобранцы учатся быстро переключаться — сначала повинуясь распоряжениям, а затем самостоятельно. То же самое должен делать и руководитель. Вовсе не обязательно искать готовых кандидатов «с талантом многозадачности», можно обучить и уже имеющихся сотрудников. Кстати, здесь есть поле деятельности для учебного центра, если такой существует в компании и занимается подготовкой новичков. Необходимо тренировать их так, чтобы упражнения, ролевые игры и т. п. по темпу и характеру соответствовали реальной работе.
Правильно чередовать деятельность. Если многозадачность — неизбежная составляющая работы, то по возможности надо делать так, чтобы интенсивные умственные нагрузки сочетались с другими (например, физическими). Речь не идет о том, что менеджеру после составления отчета по продажам надо копать лопатой колодец во дворе офиса. Но сходить на склад, чтобы лично проверить упаковку и маркировку товаров, погрузить или расставить несколько коробок, вполне по силам. Специалист не только выполнит задание, но и «освежит» голову, пообщается с другими сотрудниками, оценит работу на местах. Специалиста по рекламе можно отправить изучить работу конкурентов на рекламной выставке — в компанию он привезет новые идеи, увидит работу коллег, пройдет несколько километров пешком по павильонам.
Еще один вариант — чередовать задания с высокой и низкой интенсивностью. Допустим, оператор горячей линии принимает звонки клиентов в режиме конвейера. Ему можно дать перерыв — поручить составить какой-нибудь список, несложный отчет, собрать информацию в Интернете.
Правильный учет и мотивация. Когда сотрудник работает в режиме многозадачности, надо понимать, что работает он медленнее. Руководители часто допускают ошибку, считая количество времени, потраченного на одно задание, и не принимая во внимание, что перед этим человек занимался совершенно другой деятельностью. При многозадачности производительность падает, поскольку тратится время на переключение.
Пример
Допустим, у нас есть рыбак, который 8 часов ловит рыбу, и есть грибник-рыбак, который 2 часа собирает грибы, потом 2 часа рыбачит и т. д.
У кого производительность будет выше? Конечно, у рыбака, «узкого специалиста». Ведь чтобы «универсальному» грибнику-рыбаку переключиться с грибов на рыбалку, надо дойти до пруда, настроить снасти, выбрать место, забросить удочки.
Труд многозадачных сотрудников надо учитывать и оценивать иначе, понимая, какие функции они выполняют и почему без них нельзя обойтись. Нельзя премировать продавца как обычного работника магазина, если он, помимо обслуживания покупателей, постоянно выполняет особые поручения директора. Здесь должны быть другой подход и отдельная система мотивации со своими показателями.