Пример 1.
Ситуация:
Стартап по продаже БАДов, на маркетплейсах. Первый год работал успешно. Стабильно приносил прибыль. На второй год пошли убытки из-за «ошибки» с выбором маркетолога.
Запрос на коуч-сессию: Вкладывать деньги и время в стартап дальше или зафиксировать убытки и закрыть?
Первый этап сессии. Прояснением запрос: Что же в итоге хочется. Выясняется, собственнику нравиться бизнес, он хочет его продолжать. Но нет уверенности, что вложение денег и подбор новой команды, сделает бизнес успешным.
Второй этап. Диагностика гипотез: Выясняется, что ни финансовые вливания, ни новая команда не сделает бизнес успешным. Но! Расширение продуктовой линейки и создание сообщества пользователей продуктов принесут прибыль и сделают бизнес успешным.
Третий этап. Поиск решения: Собственник приходит к пониманию, что надо менять бизнес модель. Но, продажи через маркетплейс, не дают возможность напрямую работать с клиентской базой. В результате сессии он придумал воронку продаж, в которой маркетплейс становился лишь одним из её элементов.
Резюме: Финансы, маркетолог, это всего лишь элементы системы. И смена маркетолога либо вливания дополнительных средств не могло исправить ситуацию. Так как сама система была создана не совсем корректно. Увидев это, собственник смогу найти оптимальное решение. Которое с виду было не видно.
Пример 2.
Ситуация: Собственник хочет уйти с должности генерального директора, и поставить вместо себя другого человека.
Запрос на коуч-сессию: Хочу понять, правильное решение я принимаю.
Первый этап сессии. Прояснением запрос: Выясняется, что собственник хочет выйти из рутиной работы. Занять «наблюдательную» позицию, по отношению к бизнесу. Посвятить свободное время, созданию новых продуктов для компании.
Второй этап. Диагностика принятого решения: В ходе диагностики выяснилось, что человек которого собственник подобрал на должность генерального директора имеет свой корыстный интерес.
Да, он сделает хороший финансовый результат. Но при этом, практически истощит все ресурсы компании, которые потом трудно будет восстановить. Ему нужны связи компании и строчка в резюме. Что бы дальше подниматься по карьерной лестницы. Что будет дальше с компанией его мало интересует.
Результат диагностики вызвал сопротивление у собственника. Так как внутри себя он уже принял решение. И пришёл его подтвердить. Но и отмахнуться от очевидного результат диагностики он, тоже не мог.
Третий этап. Поиск решения:
В ходе честного разговора с собой, собственник понял, что за желанием назначить вместо себя нового генерального директора, стоит его нежелание заняться реорганизацией компании, которое уже назрела.
Резюме: Собственник был счастлив, от понимания что у чуть-чуть не уничтожил всю компанию, приняв неверное решение. Написал план реорганизации компании, с учётом расширения продуктовой линейки.
Пример 3.
Ситуация:
В команде периодически возникают конфликт, и управляющий не понимает как их прекратить.
Запрос на коуч-сессию: Как прекратить конфликт в команде.
Первый этап сессии. Прояснением запрос: Управляющий формулирует его так. Хочу иметь команду, за мотивированную на общий результат компании. Умеющую договариваться и выстраивает здоровые взаимоотношения.
Второй этап. Диагностика принятого решения: В ходе диагностики выяснилось, что цели ключевых сотрудников компании не совпадают с целями компании.
Одному сотруднику нравиться внедрять новые технологии и экспериментировать с ними. Второй держится за старые работающие технологии, и ничего не хочет улучшать. Третий сотрудник занимается «спасательством» и предлагает клиентам наиболее дешёвые решения. Четвёртый сотрудник занимается созданием своего личного бренда. В то время, как цель компании, зарабатывать прибыль.
Третий этап. Поиск решения: Управляющий принял решение еще раз проговорить с каждым сотрудником о целях компании и их роли по её достижению. Донести до HR службы, что при подборе персонала, важно выявлять мотивацию соискателя и смотреть на сколько она совпадает с целью компании.
Резюме: Управляющий понял, что причина конфликт находиться не в сотрудниках. А на системном уровне, в первичном отборе кандидатов. Можно уволить существующих сотрудников и набрать новых. Но если не изменить критерий отбора, результат будет тот же.
В чем разница между системным и классическим коучингом? Читать статью>>>
Обучиться системному бизнес-коучингу>>>
