В предыдущих материалах мы с вами разобрали, как строить модель продаж в строительно - проектной компании. В частности, какие скрипты продаж нужно внедрить и какие действия предпринять для выполнения плана.
Но, как я уже упоминал, скрипты — это лишь один элемент большой системы. Даже если у вас будут эффективные скрипты и опытные менеджеры, этого недостаточно в условиях жесткой конкуренции в строительной нише и особенностей рекламных и маркетинговых кампаний. Возможно, вы будете совершать продажи, но факт остается фактом: вы будете переплачивать за лидов, и ваша модель продаж будет несовершенной.
Чтобы лучше понять, о чем я говорю, давайте смоделируем следующий кейс. Допустим, в первый день работы менеджер получил 10 заявок. Он попытался дозвониться до всех. Из них три человека оказались не на связи:
- кто-то не отвечал,
- кто-то сбросил звонок,
- а один из номеров оказался некорректным.
Четыре человека вступили в переговоры, но ни один из этих звонков не завершился результативным действием:
- кто-то попросил перезвонить позже,
- кто-то был занят,
- а кто-то интересовался только ценой.
Возможно, это были конкуренты, маркетологи или люди, связанные со строительной отраслью, но не с намерением совершить покупку. Также мог быть человек, который не принимает решений, например, жена, собирающая информацию для мужа.
Предположим, из 10 заявок только три человека дошли до целевого действия. В зависимости от модели продаж компании, это может быть встреча в офисе, выезд на участок, составление сметы, созвон или видеовстреча. Эти три человека представляют ключевой этап воронки продаж.
Ситуации разные: кто-то получает 10 заявок за неделю, кто-то за день, а кто-то за три дня. Допустим, менеджер получает определенное количество заявок за период, но только 30% из них действительно попадает в работу. Менеджер договорился о встрече, но это еще не гарантия успеха — встреча может не состояться, клиент может перестать отвечать на звонки или попросить перенести встречу по своим обстоятельствам. Клиент может параллельно вести переговоры с конкурентами, и, в зависимости от обстоятельств (праздники, пандемия, отпуска), целевые действия могут не быть выполнены.
Хорошо было бы отследить, сколько заявок из этих 30% действительно доходят до целевого действия. Я специально так подробно показываю этот процесс, чтобы вы имели четкое понимание.
Теперь давайте смоделируем следующий период. Допустим, на следующей неделе менеджер снова получает 10 заявок. Он вновь обзванивает их, часть заявок попадает в работу. Дальше происходит аналогичный процесс. И к концу третьего периода, например, у менеджера должно быть около 9 заявок, с которыми он ведет активную работу.
Когда у менеджера строительной компании одновременно в работе 9-10 человек, как мы смоделировали, это уже похоже на полноценную нагрузку, при условии, что менеджер работает по скриптам. Что это значит? Под этим я понимаю, что менеджер ведет клиента по воронке продаж, отрабатывает сопротивления, готовится к презентациям и целевым действиям. После целевых действий он совершает дополнительные касания с клиентом, если появляются возражения или клиент откладывает решение, он не теряет их из вида. Менеджер подготавливает для них коммерческие предложения, презентации и сопроводительные материалы, которые демонстрируют профессионализм компании, а также показывает отзывы или кейсы клиентов. Желательно, чтобы менеджер также встречался с клиентами в шоурумах, выставочных домах или посещал строящиеся объекты. В общем, менеджер должен действовать в соответствии с инструкцией, прописанной в модели продаж.
Если менеджер одновременно ведет 10-12 клиентов, он действительно загружен. По логике, он также должен обрабатывать заявки, полученные в первый, второй, третий и четвертый периоды, по которым не удалось дозвониться.
Если не удалось связаться с клиентом, он должен переназначить коммуникацию. Если с клиентом состоялась коммуникация, но не были прояснены отправные точки (например, случай с женой, которая не принимает решения), нужно выйти на лицо, принимающее решения, и организовать встречу или созвон.
Менеджеры часто сталкиваются с ситуацией, когда из 30% заявок с результативными звонками идет активная стадия переговоров, а 40% — это люди, которые ответили, но не дошли до целевого действия. Оставшиеся 30% — это те, с кем не удалось установить контакт, либо те, кто не отвечает на звонки. Задача менеджера — не только работать с "теплыми" лидами, но и удерживать внимание на тех 70% заявок, которые еще не дали результата.
Ведь за эти заявки компания заплатила деньги. Когда я анализирую отделы продаж строительных компаний, я вижу, что менеджеры часто концентрируются только на тех, кто дошел до целевого действия, и бросают тех, кто не дошел. Холодные лиды, те, с кем не удалось связаться на первой коммуникации, обычно получают минимальное внимание. Менеджеры часто переключаются на новые заявки, стараясь найти "теплых" лидов, но игнорируют тех, с кем можно было бы продолжить работу. Это проблема для компании, так как маркетинг в строительной сфере не работает по принципу "больше денег — больше лидов". Если компания потратила 100 тысяч рублей и получила 10 заявок, то удвоение бюджета не гарантирует удвоения количества заявок. Поэтому важно эффективно работать с каждой заявкой, а не просто увеличивать расходы на маркетинг.
Модели продаж, которые я внедряю, подразумевают, что менеджер не может брать новые заявки, пока не завершит работу по уже взятым. Если не удалось дозвониться, менеджер должен попытаться связаться через другие каналы — мессенджеры или электронную почту. Если не прояснены отправные точки, он должен снова связаться с клиентом и постараться вывести его на целевое действие. Если встреча не состоялась, менеджер может предложить альтернативу, например, видеовстречу в Zoom.
Каждая заявка должна прорабатываться до тех пор, пока не будут сделаны все возможные попытки. Менеджеры должны работать по четким инструкциям, которые регламентируют, что делать, если клиент не отвечает на звонки или отказывается от встреч. После нескольких попыток заявки могут быть переведены в статус с пониженным приоритетом и направлены в автоматические воронки прогрева через рассылки. Только после этого менеджер может брать в работу новые заявки.
Воронка продаж строительной компании
Менеджеры часто используют воронку продаж как базу данных, а не как инструмент для конверсии лидов. Это нужно менять, чтобы каждая заявка работала на результат. Вместо того чтобы использовать воронку продаж как конверсионный инструмент, фильтровать и двигать заявки по стадиям, выделяя приоритетные и убирая неприоритетные заявки из воронки, менеджеры часто используют воронку как базу контактов, где собирают данные о клиентах. По некоторым клиентам у них назначены коммуникации и ведутся переговоры, но по ряду клиентов есть только просроченные задачи или даже отсутствуют какие-либо касания, кроме попыток дозвониться. Если одним словом описать такое состояние базы, то на ум приходит слово «болото».
Проблема «болота» в том, что после нескольких отчетных периодов, когда менеджер получает, например, 40 заявок, но не соблюдает дисциплину ведения этих заявок, возникает хаос. Согласно инструкции, у менеджера не должно быть заявок без назначенных дел или статусов, но в какой-то момент он может открыть CRM и не понять, за что браться. Он начинает обзванивать приоритетные лиды, но одновременно у него копятся просроченные задачи по неприоритетным лидам. В это время руководитель отдела продаж давит на него, а он продолжает принимать новые заявки. Результатом может стать перегрузка менеджера, что в конечном итоге приводит либо к его увольнению, либо к полному провалу работы с заявками.
Когда менеджеры не доводят заявки до конца, это приводит к потере не только текущих, но и будущих лидов. Заявки остаются с неясными статусами и непонятными задачами. И если менеджер уволится или уйдет в отпуск, новая команда не сможет разобраться с его заявками, потому что предыдущий сотрудник вел их некорректно. Чтобы такие ситуации не происходили, важно внедрить описание ключевых целей менеджера на каждом этапе воронки продаж.
Недостаточно просто создать статусы для воронки или написать скрипты. Нужно четко прописать, что делать, если не удалось дозвониться, если клиент не пришел на встречу или подвис с оплатой. На каждый вопрос "что делать?" должен быть конкретный ответ с четкими действиями и ожидаемыми результатами. Если заявка не двигается по воронке, после ряда касаний она должна либо переходить в воронку прогрева, либо быть закрытой. Это освобождает место для новых заявок и обеспечивает контроль над процессом, позволяя делать объективные выводы по эффективности работы менеджеров и скриптов.
Ошибки в процессе ведут к тому, что на основании неполной информации делаются неправильные выводы о конверсии и планах отдела продаж. Например, менеджер может посчитать клиента "холодным", потому что не дозвонился до него, хотя клиент мог просто быть занят или предпочитать переписку через мессенджеры. Такие ошибки приводят к созданию «болота» в CRM, перегрузке сотрудников и потере потенциальных сделок.
Когда я разрабатываю систему продаж для строительной компании, я прописываю цели, принципы и инструкции, которые позволяют использовать воронку как эффективный конверсионный инструмент, избегая создания «болота». Это помогает менеджерам работать более эффективно, избегая перегрузки и повышая их производительность.
Навык ведения клиентской базы в CRM-системе и использование воронки как конверсионного инструмента – это процесс, который не сразу встраивается в работу менеджера. Вероятность того, что переданные инструкции сразу начнут работать, невысока. Это связано с тем, что менеджеры работают в агрессивной среде, где приходится делать много коммуникаций, а сама работа с клиентами требует больших энергозатрат. Часто срабатывает человеческий фактор. Однако этот метод можно натренировать. По мере того как ваша компания будет развиваться, будет развиваться и база знаний. Часто встречающиеся ошибки выносите в инструкции, а затем закрепляйте их на уровне практики – через разборы и скринкасты. Важно иметь не только теорию, но и примеры, показывающие, как правильно и неправильно вести работу.
Менеджеру нужно давать время на адаптацию – обычно от 1 до 3 месяцев, в зависимости от специфики компании, опыта менеджера и его личных качеств. Если по итогам трёх месяцев менеджер не использует инструменты CRM-системы правильно, стоит задуматься о его профпригодности.
Для контроля качества я рекомендую внедрить инструмент контроля в виде таблицы статистики работы отдела продаж. Важно контролировать не только скрипты и телефонные коммуникации, но и работу в CRM-системе. Это подразумевает ежедневную проверку не менее 20% карточек в CRM-системе менеджера. Каждую коммуникацию, сделанную за день, нужно проверять по чек-листу. Чек-лист должен содержать параметры, по которым оценивается правильность заполнения карточки после звонка.
Примеры инструментов контроля :
Прежде всего, карточки должны иметь информативные названия, такие как «Андрей, одноэтажный каркасный дом, Тверь». Далее – хэштеги для фильтрации приоритетных клиентов. Обязательно нужно выставлять статусы по воронке продаж. Например, начальный статус может быть «лид без назначенного ответственного», а далее – статусы, отвечающие на вопрос: получены ли отправные точки, назначено ли целевое действие, выполнено ли оно. Промежуточные статусы, такие как «думает», не нужны – по каждому случаю, когда клиент «думает», должны быть назначены конкретные задачи.
Менеджеры должны продвигать клиента по воронке, пока не будут получены подтверждения намерений – например, внесен аванс или заключен договор. После этого начинается уже другая часть воронки, связанная с операционной деятельностью, такой как завоз стройматериалов или контроль за подписанием актов приема-передачи. Эти задачи лучше вынести в отдельную воронку, поскольку они относятся к клиентскому сервису, а не к продажам.
В карточке CRM-системы обязательно должны быть развернутые комментарии по каждому этапу. Они должны четко отражать, что уже сделано и что предстоит сделать. Наличие таких комментариев указывает на правильное ведение работы, а их отсутствие – на необходимость сделать работу над ошибками.
Мотивация менеджеров по продажам строительных услуг
Прежде чем разбирать формулу мотивации для менеджеров по продажам из сферы строительства, давайте рассмотрим портрет сотрудника и разберем, что происходит на рынке труда в сфере. Ситуация складывается следующим образом: у нас нет как таковых менеджеров по продажам строительных услуг, потому что этому нигде не учат. Есть люди с опытом продаж в этой сфере, либо они были как-то связаны с ней, но при первичной оценке сразу выявляется недостаток ключевых навыков.
Вы можете легко это проверить. Есть несколько базовых навыков, которыми должен обладать менеджер по продажам: навык отработки сопротивлений, навык убеждения, навык прояснения ситуации, навык закрытия сделки и навык установления контакта. Элементарно — пять основных навыков продаж. Умение использовать эти навыки определяется техниками продаж. Если вы спросите кандидата, что такое открытые, альтернативные или закрытые вопросы, что такое техника перехвата инициативы или программирования, и он не сможет объяснить своими словами и привести примеры, значит, он не владеет этими техниками.
Подробнее про эти техники смотрите здесь :
Может быть, он интуитивно использует отдельные элементы, может быть, он делает продажи за счет своих личных качеств. Но, если мы говорим о менеджере по продажам строительных услуг или недвижимости, мы должны быть уверены, что этот сотрудник образован в сфере продаж.
Точно так же, как вы не возьмете на работу строителя, который не умеет выполнять важные виды работ, особенно если это фундаментальные процессы, от которых зависит качество проекта, вы не можете взять менеджера, который, например, умеет только демонстрировать экспертность или убеждать, но не умеет прояснять ситуацию. Поэтому, когда речь идет о менеджерах по продажам в строительстве, мы сталкиваемся с тем, что рынок полон неподготовленных людей с опытом, который не всегда нам подходит. Чаще всего они не работали по системе, без строгого контроля и мотивации, и не готовы к активным продажам и росту. Они, как правило, не соответствуют вакансии полностью.
Основные проблемы на рынке труда для менеджеров по продажам строительных услуг:
Низкая подготовка кадров. Большинство кандидатов — это неподготовленные люди, без нужного образования и навыков. Также важно помнить, что не все менеджеры понимают и умеют продавать услугу или продукт. И если вы будете искать только тех, кто имеет опыт продаж в строительной сфере, вы столкнетесь с тем, что таких людей очень мало.
Текучка кадров. В профессию менеджера по продажам, особенно в строительной сфере, люди приходят случайно. Нет учебных заведений, готовящих таких специалистов. Возможно, кто-то прошел курсы или читал книги, но в основном это самоучки. Они редко задерживаются на долго. Если менеджер отработал год — это уже хороший показатель. Менеджеры по продажам выгорают, потому что часто не понимают всех сложностей и объема работы.
Высокая конкуренция за кадры. Вы не единственный, кто пытается выстроить системный отдел продаж. Многие компании конкурируют за этих специалистов, обещая им высокие зарплаты и большие возможности. Вы должны учитывать, что ваши менеджеры могут получить предложения и от других сфер: логистика, финансы, недвижимость. И чтобы собирать кадры не по остаточному принципу, а действительно лучших, нужно учитывать все эти нюансы.
Вот три основные проблемы — неподготовленность сотрудников, текучка и высокая конкуренция — которые нужно учитывать перед тем, как выстраивать систему мотивации и контроля.
Ценный конечный продукт должности менеджера по продажам домов
Для того чтобы эффективно мотивировать сотрудников, мы вводим понятие "ценного конечного продукта" (ЦКП). Это ключевой элемент работы сотрудника, за который он получает вознаграждение. Заработная плата не ограничивается лишь соблюдением рабочего графика (пришел в 9, ушел в 6) или заключением сделок. Мы четко определяем, что ждем от сотрудника, и какие инструменты он должен использовать для качественного выполнения работы. Сотрудник, который производит ЦКП качественно, получает дополнительные бонусы. А тот, кто не справляется, проходит переобучение, либо ставится вопрос о его соответствии занимаемой должности.
Таким образом, при установлении заработной платы и конкуренции на рынке труда мы не опасаемся, что переплатим недобросовестным сотрудникам — система мотивации защищает нас от таких рисков. При этом в строительной сфере я не рекомендую сразу привязывать зарплату к проценту от продаж, особенно на первом этапе формирования команды. В начале важно сосредоточиться на выполнении необходимого количества целевых действий, таких как встречи, составление смет, и результативные звонки.
Результативный звонок — это звонок, при котором менеджер получает отправные точки (критерии выбора клиента, сроки, бюджет и т.д.). Мы можем заранее определить, сколько таких звонков и целевых действий должен ежедневно выполнять сотрудник, исходя из потока заявок. После этого определяем зоны ответственности.
Важно не только то, сколько звонков сделано, но и как они фиксируются в CRM-системе. Клиентская база — это актив компании, и нам нужно, чтобы сотрудники вели ее должным образом, фиксируя информацию по каждому клиенту. Если ситуация выходит за рамки скрипта, сотрудник должен выносить такие кейсы на разбор, чтобы они попадали в базу знаний компании. Так мы не только регулируем работу сотрудников, но и помогаем им справляться с новыми ситуациями, предоставляя поддержку.
Вторая зона ответственности — это оценка работы с CRM-системой и скриптами. Мы можем вводить систему баллов за качество ведения CRM, выполнение скриптов и соблюдение трудовой дисциплины. Это поможет нам отслеживать, насколько сотрудник справляется с задачами и ведет клиентов по воронке продаж.
При этом система мотивации должна включать четкое деление зон ответственности на уровни. Каждый уровень — это набор показателей и коэффициентов, которые выставляются исходя из того, насколько качественно сотрудник выполнил работу. Например, если сотрудник сделал нужное количество звонков и правильно заполнил CRM, он получит высокий коэффициент, и наоборот.
Теперь разберем, как эту систему применить в строительной сфере. ЦКП для менеджера на первом этапе — это результативные действия, сделанные по инструкции: звонки, зафиксированные в CRM, встречи и отчеты по нестандартным ситуациям. Эти действия должны выполняться в определенном количестве, которое мы рассчитываем исходя из оптимальной нагрузки на сотрудника. Затем мы привязываем оценку этих действий к оплате труда с помощью специальной формулы, которую сейчас разберем.
KPI менеджера по продажам строительных услуг
Чтобы разобраться с формулой, давайте начнем с терминологии. Что у нас берется к расчету? Если простыми словами, то мы берем некую окладную часть. Предположим, что в нашем случае это будет 50 тысяч рублей. Допустим, наш менеджер совершил одну сделку. Ему каждый день предоставляли заявки, и вот из этих заявок в течение месяца один клиент дошел до стадии заключения договора и внесения денег в кассу. Условно, бонус с этой продажи составил 100 тысяч рублей. Эти суммы складываются: 50 тысяч оклада и 100 тысяч бонуса.
В большинстве строительных компаний это и есть итоговая сумма, и на этом внимание не заостряется. Главное — результат в кассе. А то, что менеджер мог бы вытянуть 2-3 сделки или, например, грамотно оформить "холодных" клиентов в базе, не считается важным. Компания оплатила эти заявки, вложила ресурсы в бренд, но это никто не учитывает. Возможно, сделка была получена по рекомендации, и заслуга менеджера здесь минимальна. Однако в обычных компаниях мотивация строится на принципе: чем больше ты продаешь, тем больше получаешь процент. Если закроешь две сделки в следующем месяце — получишь больше.
Я считаю, что это неправильно. Нужно брать оклад, добавлять бонусы от продаж, суммировать это и умножать на коэффициент. Этот коэффициент высчитывается на основе того, насколько качественно сотрудник выполнил свою работу. Коэффициент может быть повышенным или пониженным.
Допустим, менеджер сделал сделку, но не работает по скриптам, работает только с теплыми лидами, не перезванивает вовремя и ведет CRM-систему беспорядочно. Если такой менеджер уйдет или заболеет, все заявки, которые ему передали, окажутся бесполезными — нужно будет заново проходить этапы квалификации, переназначать ответственных. Это создаст проблемы с клиентами. Поэтому прежде чем выплачивать деньги, я бы проверил, как менеджер ведет клиентскую базу и работает по скриптам. Если CRM-система ведется по инструкции, нет просроченных коммуникаций, все лиды квалифицированы, вся информация зафиксирована, то он может получить больше, чем 150 тысяч. А если бардак, то ему нужно исправить ситуацию.
Определение зоны ответственности
Мы вводим понятие коэффициента — это число, на которое умножается зарплата. Оно может быть повышенным, пониженным или равным единице. Задача менеджера — сделать так, чтобы коэффициент был повышен. Это выгодно и компании, и сотруднику. Повышенный коэффициент означает, что ценный конечный продукт был произведен качественно.
Выделяем три зоны ответственности:
- Скрипты и CRM-система. Здесь мы проверяем с помощью чек-листов: есть ли ошибки или нет. Если есть ошибки, баллы не начисляются. Если все выполнено хорошо, начисляем баллы. Например, менеджер должен набрать 100 баллов. 40 баллов он получает, если нет ошибок в CRM-системе. 30 баллов — за отсутствие ошибок по скриптам. Еще 30 баллов — за соблюдение трудовой дисциплины и выполнение поручений руководителя. Если менеджер допускает ошибки и не исправляет их, баллы снижаются. Например, за повторные просроченные коммуникации можно снять 5 баллов. Если менеджер опаздывает или не работает по скриптам, баллы также снижаются.
- Целевые действия. Вторая зона ответственности — количество целевых действий. Допустим, мы установили, что менеджер должен выполнять 20 целевых действий в месяц, например, проводить встречи или составлять расчеты. Мы предоставили ему заявки, обучение, доступ к CRM-системе. Если менеджер вместо 20 действий выполнил только 15, это означает, что он недовыполнил план на 25%. Если сотрудник выполняет меньше целевых действий, но закрывает сделку, это значит, что он нерационально расходует свое время и мог бы сделать задел на следующий месяц.
- План по сделкам. Третий уровень — это выполнение плана по сумме сделок. Если сотрудник выполняет план по сделкам, его коэффициент может быть повышен, если нет — понижен.
Таким образом, каждый показатель влияет на итоговую зарплату через коэффициент.
Пример формулы и расчет показателей эффективности смотрите здесь:
В будущем вы можете ставить сотруднику план по сделкам, определять сумму сделок и привязывать к этому коэффициент. Но на первоначальном этапе, для новой команды, я бы этого не делал. Я бы ограничился двумя уровнями. Зарплата будет считаться по показателям: оклад, процент от продаж, и далее высчитывался бы коэффициент в зависимости от того, сколько баллов набрал сотрудник и сколько целевых действий он совершил. Чтобы разграничить уровни, нужно ввести термин "удельный вес". Удельный вес – это показатель, равный стопроцентной величине. Вы определяете удельный вес для каждого уровня.
Важно отметить, что сумма удельных весов всегда должна быть равна 100. Например, если вы ставите на целевые действия 60% удельного веса, то остальные 40% должны распределяться на другие уровни. Если у вас два уровня, это будет 60% на целевые действия и 40% на баллы. Если три уровня – удельный вес распределяется по ним, например: 50% на баллы, 40% на целевые действия и 10% на количество продаж. Где удельный вес выше, на ту область вы делаете акцент.
Я рекомендую на начальном этапе делать акцент на качестве, за которое отвечают баллы. Целевые действия тоже важны, но им можно выделить чуть меньше удельного веса. По нашей формуле это будет так: менеджер сделал одну сделку, заработал 100 тысяч рублей, плюс 50 тысяч оклада. Мы берем 150 тысяч, умножаем на коэффициент и на удельный вес. Если удельный вес для целевых действий 40%, а для баллов – 60%, коэффициент корректирует зарплату. Если план по баллам и целевым действиям выполнен или перевыполнен, коэффициент растет, и сотрудник получит больше. Но если он не соблюдает скрипты, не ведет CRM-систему и не выполняет достаточное количество целевых действий, его коэффициент снижается.
Пример формулы : KPI= KPI1 *Вес%*КВыпПл + KPI2 *Вес%*КВыпПл
Эта формула работает с первых дней, и мы внедряем инструменты, которые позволяют следить за показателями онлайн. Вы теперь можете не бояться ставить высокие зарплаты, потому что платите только за результат. Если в группе есть недобросовестные сотрудники, система коэффициентов и удельных весов все расставит на свои места.
По мере того, как сотрудники будут расти, вы сможете усложнять систему: добавлять или уменьшать уровни, делать их три, четыре или пять. Главное – чтобы удельный вес всех уровней всегда равнялся 100%. Также можно усложнять систему коэффициентов, делая их достижение более сложным, чтобы регулировать акценты на проблемных местах.
Концепцию KPI нужно озвучивать сотрудникам еще до начала стажировки. Вы должны объяснить, что по мере их развития в компании будет меняться и их мотивация. Изначально акцент делается на обучение, правильное заполнение CRM-системы и использование должностных инструкций. Когда сотрудники освоятся, работа будет сфокусирована на конверсиях: задача — брать меньше заявок и продавать больше. Мы будем работать над увеличением среднего чека и выполнением планов продаж. Это будет слаженная работа с наставником и командой, где мы будем максимально эффективно использовать время сотрудников для достижения максимальных результатов.
Эта система выгодна и сотрудникам, и компании, и она станет вашей отличительной чертой.
Заключение
Для завершения данной статьи важно подвести итоги того, как правильно выстроенная система продаж в строительной компании с внедрением четких регламентов, инструментов контроля и мотивации, позволяет не только эффективно управлять заявками, но и значительно повышает результаты. Построение отдела продаж, основанного на использовании воронки как конверсионного инструмента, помогает избежать ситуаций, когда заявка «зависает» на этапе неопределенности или просрочки.
Внедрение системы мотивации через KPI и удельный вес создаёт прозрачность в работе сотрудников, делая акцент на важных зонах ответственности: работе со скриптами, ведении CRM-системы и выполнении целевых действий. Это снижает риск потерь потенциальных клиентов и позволяет компании расти системно, не привязываясь к хаотичным факторам, таким как текучка кадров или недостаток опыта у менеджеров.
Четкая структура работы с клиентами, контроль качества и выполнение установленных планов — вот что позволяет выстраивать сильный и стабильный отдел продаж. Постепенное усложнение системы KPI даёт возможность компании развиваться, а сотрудникам — видеть реальные перспективы роста, не только финансового, но и профессионального. Как результат, компания получает сильную команду, которая не просто продает, а строит долгосрочные отношения с клиентами, превращая их в лояльных заказчиков.
Этот подход, основанный на четких показателях и инструментах, даёт компании конкурентное преимущество на рынке строительных услуг, позволяя достигать высоких результатов даже в условиях жесткой конкуренции.
По сути, сейчас мы с вами тезисно разобрали содержание и наполнение системы продаж, мотивации и контроля. Однако к этой модели необходимо добавить два ключевых элемента — систему подбора сотрудников и адаптацию. Без качественного набора и адаптации команды вы не сможете достичь поставленных целей, связанных с выполнением плана продаж и оценкой качества работы сотрудников.
Набор команды — это сложный и трудозатратный процесс. В строительных компаниях его решают при помощи создания системы подбора, которая по своей сути напоминает воронку продаж, но вместо услуг вы предлагаете вакансию. Нам важно выделиться среди конкурентов и автоматизировать этот процесс, чтобы сократить затраты времени на поиск сотрудников.
Система адаптации также должна быть максимально эффективной и быстрой. Она должна позволять новому сотруднику в короткие сроки осваивать необходимые навыки и переходить к полноценной работе. В этом могут помочь онлайн-платформы, которые функционируют по принципу курсов: новый сотрудник проходит обучение в полуавтоматическом режиме, выполняет задания и постепенно становится готовым к выполнению своих обязанностей.
Подробнее о том, как строить эти системы, я расскажу в своих роликах и на портале. Часть процессов уже отражена в видеоматериалах, прикрепленных к этой статье, обязательно посмотрите их, чтобы получить полное представление.
Также я рекомендую обратить внимание на подбор руководителя отдела продаж для строительной компании. Это важный шаг после того, как вы набрали команду. Вам понадобится человек, который будет не только управлять процессом, но и контролировать его эффективность.
Напоминаю, что по всем вопросам, связанным с созданием скриптов, инструкций, регламентов и выстраиванием полноценной системы продаж, вы можете обратиться ко мне. Я также могу помочь с подбором персонала и его обучением. Если вам нужен специалист для руководства отделом продаж, я также готов предложить свои услуги.
С вами был Андрей Смирнов. Желаю успехов в ваших начинаниях!