– Всем привет! С вами снова рубрика «Путь героя» и его ведущая Поля Кузьминых. А в гостях у нас Егор Михалицын. Расскажи, как начался твой путь в нефтянке?
Когда я закончил школу, я встал перед выбором, куда поступать. И так получилось, что не надо было заморачиваться, какие экзамены сдавать. Тогда ЕГЭ только запустили, все еще щупали, как с ним работать. По математике я сдал на 93 балла из 100 и получил серебряную медаль. И куда бы ни приходил, все говорили: “Раз ЕГЭ на 93 балла из 100 по математике, тогда тебя точно возьмем”. Поэтому у меня не стояло выбора, куда и что сдавать, у меня стоял выбор, куда я хочу. Сам я родился и вырос в Томске. Город студенческий, здесь много университетов. Я думал: “Куда пойти? Ворота все открыты. Что же хочется?” Я посмотрел на себя со стороны. Мне нравились компы, играть в компьютерные игры, копаться в Windows, в реестрах каких-то ковыряться. Но, с другой стороны, мальчиком же растешь. Впереди семья, ответственность. Нужно, чтобы твоя профессия приносила деньги, чтобы можно было обеспечить семью. Я посмотрел на отца своего, на тот момент он был в нефтянке. Понял, что с деньгами здесь неплохо, поэтому пошел в Томский политех, в нефтяной институт. Но там мне сказали, что они набирают ребят, которые в сапогах будут где-то на северах грязь месить, а мне нужно в более интеллектуальную деятельность. Отговорили. Я пошел дальше искать. Мне попалась специальность на факультете Автоматики и вычислительной техники “Автоматизация производства и производственных процессов в нефтегазовой отрасли”. Это было объединение: компьютеры и нефтянка. По сути нас учили на инженеров КПиА - это те, кто следят и проектируют электронику, SCADA системы, датчики, исполнительные механизмы для того, чтобы производственные процессы были автоматизированы. С бурением, куда я потом попал, это вообще никак не было связано. Такая тропинка.
– Получается, ты попал все-таки в эту сферу. По опыту посмотрел на семью. Совпадает еще твое любопытство, интерес к информационной системе. А дальше-то как?
Дальше я учился пять лет. И на пятом курсе в наш университет начали приезжать крупные нефтесервисные международные компании: Schlumberger и Baker Hughes. Они приезжали набирать студентов к себе на практику, и на работу после окончания университета. Но приезжали они не на наш факультет автоматики и вычислительной техники, а в нефтегазовый институт. Как-то каким-то образом я прознал о их приезде. Там был трехэтапный отбор, на котором они спросили меня: “А ты как вообще здесь? Вот у нас там разработчики месторождения - понятно, буровики - понятно, а ты вообще с автоматики что здесь забыл?” - “Так у меня автоматика в нефтегазовом деле, там же внизу еще подписано” - “Нет, вообще не то, что нам надо. Ну ладно, раз пришел, давай”. Так получилось, что и Baker Hughes, и Schlumberger предложили мне работу. Еще на пятом курсе, не начав писать диплом, я получил предложение о работе. И вот там началась уже настоящая нефтянка по строительству скважин. Не та нефтянка, которая на заводах, на промыслах, а та, которая под землей. И знаний у меня в этой отрасли совсем не было.
– А кем они тебя в итоге взяли?
Baker Hughes меня пригласил инженером по телеметрии, а Schlumberger позволяли выбирать. Там было одно подразделение, которое, с их слов, “топчик”, самое основное и одно из самых сложных, а мне всегда хотелось выделяться, поэтому я выбрал пойти туда. Это было подразделение Wireline - по-русски это ГИС на кабеле, исследование скважин. Когда скважина уже пробурена и готова, туда спускают приборы, которые измеряют, где мы находимся, какие есть породы, какая пористость у этих пород, какие флюиды в этих породах есть, в каком соотношении. Это большой комплекс приборов, который спускается в свежепробуренную скважину, чтобы посмотреть, что там такое. Человек туда не залезет, глазами не посмотрит. Это зонды, которые спускаются на кабеле и достаются обратно потом из скважины, а инженер по телеметрии – это тот человек, который участвует в процессе строительства скважины. Он приезжает со своим железом, собирает его прямо в бурильную компоновку. Прямо над породоразрушающим инструментом (долотом) цепляют прибор, который измеряет в процессе бурения, где мы находимся, какие породы вокруг. Инженер по телеметрии собирает данные, и в процессе бурения в режиме реального времени, получая их на поверхности, анализирует и выдает их инженеру по наклонно-направленному бурению. Можно сравнить с пилотом в ралли. Есть штурман – это инженер по телеметрии, а пилот - инженер по наклонно-направленному бурению.
– И как тебе? Я так поняла, что это было что-то новое для тебя и абсолютно неизведанное.
Да, абсолютно новое. Первым делом, перед началом работы, я полетел в Шотландию на обучение. За эти три месяца я получил на самом деле новое образование, потому что мне с нуля рассказывали, как устроена буровая, какое оборудование есть и как оно работает, как происходит процесс бурения, какие есть нюансы… За это время я получил объем информации, соизмеримый с объемом, который я за 5 лет получил в университете. Обучение проходило на английском, поэтому, когда я вернулся в Россию и приехал на буровую, я все знал: что, где, как работает, но я знал, как это называется по-английски и понятия не имел, как это называется по-русски. Работаешь с буровой бригадой, где мужики... Подходишь к ним и говоришь: “У меня там прибор лежит на catwalk. А где у вас тут kelly bushing?” Они в ответ: “Чё?” Пришлось потом обучаться второй раз уже российской терминологии. Тогда я начал работать в “полях”, в вахтовом режиме работы. Я так поработал 1,5 года, после перевелся в инженеры наклонно-правильного бурения.
– То есть ты стал пилотом?
– Да. На самом деле очень похоже профессия на пилота, потому что там основная задача – зайти в горизонт. Сейчас бурятся, в основном, горизонтальные скважины, где очень важно, как ты заходишь в горизонт. Если ты вдруг зашел в него на метр выше или на метр ниже, то исправить это будет крайне тяжело, потому что ты уже в горизонте находишься. Подняться или опуститься на метр требует примерно метров 30-50 бурения. Выход в точку начала горизонта очень схож, по моим ощущениям, с точкой посадки самолета на взлетную полосу, когда он садится. Если ты пролетел чуть выше горизонта, то пока ты будешь этот метр чуть уменьшать, взлетно-посадочная полоса закончится, а если чуть ниже – game over. И также нельзя влево-вправо, так как пролетишь мимо пласта. Пилоты больше получали, решали более сложные задачи, к ним больше уважения, у них больше ответственности. Я захотел туда и попросился, но у меня не было бурового образования. Так я пошел получать второе образование по бурению нефтяных и газовых скважин, а после перевелся уже на инженера наклонно-правленного бурения. Проработав еще 1,5 года в этой должности, я с полями завязал.
– Получается, что ты изначально смотрел на это бурение? Когда поступал. И тебе сказали, что тебе со своими баллами и золотой медалью нужно идти на более интеллектуальную?
Да, второе образование я получал в том институте нефтегазового дела, куда пришел первоначально. Только это было уже не полноценное второе образование, а курсы переквалификации. Этого было достаточно, у меня было основание перевестись в инженеры наклонно-направленного бурения. Поработав со всеми приборами, которые есть у Baker Hughes в России на тот момент, я понял, что дальше развиваться особо некуда. Написал в научно-исследовательский центр компании идею одного из своих проектов по автоматизации процесса бурения. В ответ они позвали меня к себе, в Германию, город Целле. Оказавшись там, когда мы начали глубже прорабатывать проект, выяснилось, что у компании Schlumberger, у конкурентов, такая технология уже есть. Они уже проводили на тот момент полевые испытания где-то в Южной Америке. Мы опоздали, поэтому проект заглох. Я вернулся обратно. Развития здесь для себя я уже не видел, поэтому перешел в Schlumberger.
– Заниматься той самой технологией или что-то другое делать?
Были другие вызовы. Я занялся бурением в России. Один из менеджеров предложил отправиться на три месяца в Штаты, учиться бурению сложных, сверхдлинных скважин с большим отходом от вертикали, чтобы набраться экспертизы и потом поехать на Сахалин. Перед этим я взял месяц перерыва между увольнением из Baker Hughes и наемом в Schlumberger, полетел отдохнуть с ребятами на Бали. После возвращения оказалось, что менеджер сменился, и Штаты отменились. Я говорю: “Ну что, когда в Штаты поедем?” - “Какие Штаты? Вот у меня здесь есть рабочее место, садись и вперед, надо сопровождать 20 скважин. Они в онлайне сейчас все транслируются на экраны. Ты следишь за всеми этими 20 скважинами. Если где-нибудь будет косяк, это твой косяк. Все, разбирайся. Понял?” Это был центр поддержки бурения. Такая комната, в которой много-много мониторов. На каждую скважину по одному монитору. На моей ячейке было 20 или 25 скважин, а ячеек там 4 было. Соответственно, около 100 скважин одновременно, а это – 100 мониторов. Это не камеры, где ты смотришь, как там люди ходят, а идут данные. Данные с тех самых забойных приборов, которые телеметристы снимают, где находится скважина и куда она бурится. Идея какая? В центре поддержки бурения сидят люди с более широкой экспертизой, с большим опытом, они помогают тем ребятам, кто в полях, решать какие-то нестандартные задачи. Так меня посадили туда, поддерживать 20 скважин одновременно. Через полгода я напросился все-таки на Сахалин. Я услышал, что там сложные скважины, почувствовал, что могу, и сказал им об этом. Они меня отправили на Сахалин на одну вахту. Там команда как раз искала себе новых ребят в команду, они приглашали к себе, чтобы посмотреть, как я им. Дали обратную связь по типу: “О, классный чел, оставляйте”. Так я перевелся на Сахалин.
– И ты прям там жил?
Да, потом я 5 лет прожил вместе со своей женой там. На Сахалине мы поженились и родили первого сына. Глеб Егорыч у нас Южно-Сахалинец
– И как тебе жилось в такой далекой-далекой точке?
Для большинства людей город Южно-Сахалинск или остров Сахалин – это что-то, похожее на такие очень далекие, северные, непонятные города. У меня немного по-другому в семье. Сахалин всегда обсуждался очень часто и очень тепло, потому что я должен был родиться там. У меня родители, когда в Томске закончили учиться, по распределению полетели на Сахалин. Они занимались изучением радиоволн. Один из полигонов был Южно-Сахалинским, а второй полигон был на Курильских островах. Родители туда поехали в экспедицию, мама, будучи на восьмом месяце беременности, пришла в роддом и сказала, что рожать будет здесь. А там были какие-то внутрибольничные инфекции, поэтому ей пришлось лететь на материк рожать. Она родила меня в Томске и буквально через несколько недель вернулась обратно, поэтому детство я провел на Сахалине. И когда мы там оказался, мне и супруге очень понравилось. Родители приезжали к нам на свадьбу, показывали, в каких домах они жили. Мы ездили на их полигоны, где они работали. Очень ламповая семейная история.
– Тогда, действительно, я сейчас слушаю, Сахалин уже приобретает какое-то другое звучание.Тем более это место, где ты должен был родиться, или, как минимум, на последних месяцах ты там был, ещё у мамы.
И мама моя тоже говорит: “О, закрыл гештальт. Не получилось тебя там родить, а у вас получилось.” Как судьба всё сводит, все-таки история повторяется. На Сахалине я попал в службу оптимизации бурения. Это ребята, которые также смотрят на данные с буровой, приходящие в режиме реального времени. Там данных больше, так как более сложные приборы спускаются в скважину, больше измеряют и больше датчиков на поверхности, потому что в основном это платформы морского бурения. Стало возможным более детально анализировать данные, сидя за компьютером, при этом ты не связан текучкой на буровой. Вот этим я занимался, а через год меня сделали руководителем службы оптимизации. Начал развивать эту службу. К концу этого пути у нас было примерно 9 человек в команде. Мы попробовали на Сахалине, у нас получилось и мы решили выйти на материк. Это место в нефтянке всегда на радаре, так как здесь самые сложные, большие и глубокие скважины вообще по миру. Именно здесь ставятся рекорды по глубинам скважин. В Schlumberger был проект, где решили собрать самые лучшие практики с разных центров по всему миру по поддержке бурения и попытаться внедрить их во всех центрах. Собрали так называемую летающую команду, fly squad, из 4 экспертов со всего мира (Бразилия, Китай, Франция и Россия, Южно-Сахалинск). Мы летали по разным центрам поддержки бурения по миру: Хьюстон, там центр поддержки американского морского бурения; Денвер, в центр поддержки бурения на земле большого количества более простых скважин; Абу-Даби, центр поддержки бурения на Мидл Исте. Так мы делились своим опытом. И через 3-4 года работы в службе оптимизации бурения я понял, что понимаю, как бурить скважины, но не понимаю входную модель, на которой я все эти рекомендации выдаю. Эту модель дает служба геомеханики. Они анализируют именно толщу земной породы, в каком она состоянии, под какими напряжениями, из чего состоит и что с ней будет происходить. Если в ней сделать цилиндрическое отверстие для скважины, она начнет лопаться, сжиматься, крошиться или с ней будет все хорошо? Они анализируют тектоническую обстановку в регионе: сколько сверху веса, сколько по бокам, какие жидкости, и выдают предсказания, как правильно бурить. Мне модель дают, а я не могу понять, она адекватная или неадекватная? Что за ней стоит? Как она считалась? Я говорю: “Ребят, я пойду в геомеханику”. Перевелся туда, но меня долго отговаривали, там же математики, физики. Надо много считать и думать, а в бурении движуха: “Качай больше, крути больше”. Но я все равно пошел. Долго я разбирался. Только, наверное, с шестого тренинга понял, как там вообще все работает.
– А ты понимаешь, почему ты туда пошел? Ребята же говорили: “Нормально же все, сиди вот в этом”.
Я понимаю, что если буду уметь самостоятельно строить модель и смогу рассказать, как по этой модели бурить, то я стану классным специалистом, который реально сможет решить многие вещи. Стану более ценным кадром. Моя личная ценность подрастет. При объединении этих двух областей (бурение и геомеханика) появляется добавленная польза. Ее нигде не выучить, не купить, поэтому туда я и пошел. Начал работать инженером по геомеханике. Через год меня сделали руководителем службы геомеханики на Сахалине. Я не супер-эксперт по геомеханике был. Считал базовые простые модели и более сложные: трехмерные, четырехмерные, но те знания “буровицкие”, которые у меня были, позволяли делать модели более качественные и надежные. Выдавать более полезные советы для конечного продукта и для строительства скважины. Видимо, поэтому сделали руководителем службы геомеханики. 5 лет закончилось, я перевелся в Питер. Мы собрали двух своих кошек, Глеба, чемоданы. Только начали обустраиваться, а мне нужно было презентовать на нефтяной конференции одну из недавно пробуренных скважин, где я как геомеханик строил модель. По этой модели мы очень крутую скважину пробурили, она побила много рекордов. Я полетел в Москву рассказывать, а генеральным спонсором этой конференции была компания Oil Energy. Под конец они выбирали лучшего докладчика, им стал я. Почему-то мой доклад больше всего понравился. Тогда я их запомнил. Они сидели в первом ряду и все почему-то улыбались, что не очень принято в нефтянке. Довольные какие-то, необычные. Только через год мы с Митей Зацепиным созвонились и поговорили, после чего я перешел в Oil Energy.
– А на фоне чего вы созвонились?
У меня постоянно много проектов параллельных. Мне на попе ровно не сидится. Работая в нефтянке, на Сахалине я успел и карту города электронную сделать, и базу недвижимости собственников, и капы для исправления прикуса продвигать, ламинатом, дверьми торговать. На Сахалине в 20:00 заканчиваешь работу, а Москва только просыпается – у тебя второй рабочий день свободный, если у тебя ни детей, ни кошек, то сиди и работай вторую работу, чем мы и занимались с супругой. Когда в Питер приехал, проекты все эти свернулись, хотелось что-то новое. У меня есть один проект, который я до сих пор вынашиваю: как получать альтернативную энергию из заброшенных скважин. Я понимал, что если раскачаю проект в Schlumberger, то будет долго, интеллектуальная собственность останется за ними. Надо делать самостоятельно, а одному совсем скучно. Надо с кем-то. Вспомнил ребят и позвонил Мите. Рассказал про проект, Митя пригласил встретиться, а мне рассказывать нечего. Я на салфетке проект нарисовал. “Все проекты так начинаются, приезжай”, – сказал в ответ Митя. Мы встретились, проект показался интересным, мы даже запланировали какие-то походы по институтам. И в этом диалоге Митя говорит: “Ты сейчас в Питер полетишь, а я тебе через пару недель скину видосик, тут корпоратив у нас скоро. Буду коллегам рассказывать новости”. Ну ладно, странное какое-то предложение. Скидывает это видео, где он выходит на весеннем корпоративе на сцену, а перед ним все сотрудники, и говорит: "Ребята, все классно, здорово, но компания будет принадлежать самой себе. Мы вводим самоуправление, и с точки зрения развития общества – это единственный правильный путь, как вообще должны строиться организации, они должны принадлежать тем, кто в них работает. Это позволит им быть максимально вовлеченными. Слушаю и понимаю, что я все свои бизнесы строил из такой же парадигмы. Вот эти, по вечерам. Я понимаю, что готов подписаться под каждым словом, которые Митя говорит, как будто с языка снимает. А какие-то вещи я слышал в первый раз, но они полностью ложатся на мое мировоззрение. Вечером я посмотрел видео, Анютка с Глебом уже спать пошли, а я хожу-хожу по комнате, думаю-думаю, уснуть не могу… Пошел в другую комнату. До утра я так проходил, так и не смог уснуть. Со мной такого не бывает, чтобы я ночью не спал. Я говорю: “Анют, походу мы увольняемся с Schlumberger”. Я написал Мите: “Мы с тобой никак не обсуждали этот процесс, но если вдруг вы меня в своей команде как-то рассматриваете, я готов». Наверное, это был его какой-то такой многоходовочный ход, но не важен метод, важен результат. Я прилетел уже на собеседование и говорю о том, что не понимаю чем вы занимаетесь, что вообще делаете. “Мы химики, мы химию производим” - говорит Митя. Я и химия – это разные миры. Единственное, что я в университете списывал – это химия. Митя рассказал про новый проект в новом направлении. Отвечаю: “Пофигу, там разберемся, погнали”. Так уже 6 лет разбираемся и гоним.
– Как эта гонка-то началась? Ты пришел в непонятное и неизвестное?
Это не бурение, не геомеханика, это вообще никак не пересекается. Да, это строительство скважин, это заканчивание, в которое я немножко погружался как геомеханик, но это вообще другая тема. Это растворение металла, больше химия, металлургия, заканчивание. Абсолютно новая для меня тема. Я пришел в команду из 4-5 человек, был цех небольшой, какие-то станки, оборудование, производство. Я всю жизнь был в сервисе, консультировании, а тут какое-то железо, оборудование, цеха. При этом ничего не получается: продукта нет, качество не то. Закатал рукава, и начали что-то делать. Через 3 года мы заняли 70% рынка по растворимым металлам в России. Стали основным производителем, поставщиком и главным техническим экспертом по этим материалам. Очень нестандартные материалы. И по сей день эту марку держим и продолжаем развиваться. Делаем уже из растворимых металлов сложные железки, решения. Что-то мы придумываем сами, чего даже за рубежом нет.
– А какая роль у тебя была в этом пути? В построении такого уникального и сложного продукта?
С ролью все сложно. Это же самоуправление, особенно, когда это был период становления самоуправления. В тот момент Митя только передал компанию самой себе. Самоуправление начало внедряться, а нанимался я как управленец и директор по развитию бизнеса. По факту, уже на собеседовании диалог был в сторону самоуправления. Митя сказал, что надо в эту команду погрузиться и стать там лидером. Если получится, то вперед. Сейчас я лидер научно-производственного предприятия М14, микропредприятия, как мы себя называем. Что такое лидер? Для меня самое четкое описание соответствует нашему пониманию уровня добровольной ответственности, то есть это человек, у которого нет какой-либо зоны ответственности, которая не его. У него нет “серых” зон в этом направлении. Любая проблема – моя по умолчанию. Либо я иду сам руками ее решаю, либо я придумываю что-то, чтобы она решалась. Наверное, аналог в обычном мире – это собственник бизнеса. У тебя нет проблем, которые не твои.
– Я сама так прониклась и задумалась про ответственность.
Да, у нас же есть иерархия, но это иерархия ответственности. И получается, по иерархии ответственности в круге М14 у меня самая высокая ответственность. Я это все запускал, развивал, мне это небезразлично, так же как небезразлично многим и другим в команде, но я за собой и в себе чувствую уверенность погружаться в любые вопросы, которые возникают. И чувствую отдачу от команды. Ни у кого не вызываю изжоги, если я в какие-то вопросы погружаюсь, никто не говорит: “Что ты лезешь не в свое?”. Все с пониманием и уважением к этому относятся. И мне кажется, это как раз и есть естественное лидерство, когда ты все это понимаешь. Занимался запуском, во всем принимал участие, поэтому есть от коллег “кредит доверия”. Ты не пришел фигню делать, ты этим болеешь. В свое время сам ставил и проводил эти испытания, и команду набирал, и производство, и разработку, и закупки вел, и клиентов искал, во всем участвовал. Есть понимание, как здесь все это работает, как крутятся шестеренки.
– У меня еще почему-то в голове такой пример, знаешь... Я недавно сделала керамическую кружку, сама. И, конечно, она кривая... Но эта вот кружка, которую ты сам себе сделал, она для тебя особенная. И ты более заботлив по отношению к ней, возможно. Она более тебе близка. А если кружку ты просто купил, она уже обычная. Там есть история, а здесь ее нет.
Да, но есть тут и другая немного история. Когда ты делаешь кружку, это ты ее делаешь, она твоя. Это чувство собственности, которое важно и нужно. А теперь представь, что есть кружка, которую ты сделала, а потом приходит другой человек и начинает ее дальше делать. А она твоя, ты в нее всю душу вложил, 5 лет ты ее делал. Она по-прежнему кривая, косая, где-то идеально классная. Другие приходят и начинают продолжать эту кружку. Становится очень страшно: они сейчас все сломают. Или сделают вообще по-другому. Но если это отпустить и проработать все свои страхи, переживания и дать этому время, то ты увидишь, что в этой кружке начинают появляться такие вещи, которые тебе в голову не приходили. И эта кружка становится еще круче, потому что на ней теперь работают и другие люди. Многогранность взглядов на происходящее куда шире, чем твой взгляд, а потом рядом появляется и блюдечко, и ложечка. Я много раз это обсуждал с коллегами. Очень сложный процесс отдавания, потому что если те процессы, которые ты настроил, запустил, ты дальше будешь самостоятельно тащить, то, во-первых, тебя всего самого не хватит, во-вторых, ты не дашь развиваться этому, будешь транслировать свой взгляд, имеющий границы, ограничения. Передать – это всегда страшно. Сейчас в Экосистеме мы очень хорошо распознаем заслуги коллег, когда кто-то берет на себя новую зону ответственности. И когда у него это получается, мы говорим: “Здорово!”. Коллегиальный обзор проводим, поздравляем, повысили уровень добровольной ответственности, вознаграждение больше, рассказываем об этом … Все классно. Мне кажется, мы недостаточно обращаем внимание на процесс, когда коллега отдает работу. А отдавать куда сложнее. Ты берешь на себя новую работу, новую зону ответственности, нужно включить голову, руки, волю. Это новая работа, что-то новое для тебя. Получить инструкции или послушать, что говорит человек, который тебе передает дела. Первое время делать не эффективно, потому что ты этим никогда не занимался, будет уходить много времени, а результатов будет мало. Не опускай руки, и все наладится. Все просто: слушай, что говорят, думай, что делаешь, и делай. В этом процессе, чем ты больше этим занимаешься, тем больше и больше воодушевления в какой-то момент начнет получаться. Поступит эндорфин от нового результата, появится добавленная польза, начнешь объединять свои старые знания с новыми. Растущая классная история. А отдавать – это примерно так же, только похлеще. Точно так же надо включить голову, так как нужно найти человека, кому отдать, подумать, как ему рассказать, что делать, чтобы он понял, написать эти самые инструкции или их рассказать, также включить руки. Включается еще и история с чувствами. Вместе с этим необходимо бороться со всеми своими чувствами, которые тебя переполняют. Чувство, что твою кружку сломают, что ее сделают не идеальной, потому что тот, кто придет, он 100% будет делать хуже, чем ты. У тебя накопился огромный опыт, а сделать могут все не так. И есть еще одно чувство. Чувство страха, что ты теперь не нужен. А зачем ты? Если тебя вот заменяет другой. Скорее всего, он подешевле, этот парень, потому что с другой работы пришел, не столько получает, сколько ты получаешь на ней. Этот страх ненужности сквозит всегда и у всех. Я еще не встречал человека, который бы отдавал и этот страх не почувствовал. Поэтому передавать куда более сложнее, потому что, кроме головы и рук, нужно еще со своими чувствами работать. Хочется поддержать тех коллег, которые передают. Я в круге это постоянно проговариваю и пытаюсь приподнять важность этого процесса. Есть куча ловушек, в которые мы скатываемся, когда передаем. Повышенный контроль. По-прежнему клиенты или соседние круги взаимодействуют, звонят тебе, потому что привыкли. Нужно заставлять себя прям проговорить: “Нет, позвоните ему, теперь он за это отвечает”. А я буду рядом с ним сидеть и подскажу, что делать. Искусственно перестраивать процессы. Наверное, это ключевая история, с которой сталкивается лидер любого процесса или микропредприятия, ведь он запускает, взращивает, а потом передает. А потом вновь запускает, взращивает и передает следующий кусочек, следующий кусочек и следующий кусочек. В какой-то момент, как я вижу на примере живых компаний, лидеры сталкиваются с вопросом, когда команда уже выросла и копает самостоятельно: “А зачем я? Что я теперь?” Они сами все делают, все получается замечательно. Какая моя роль? Я как-то спросил у Саши Варавинова, с кем был предыдущий выпуск: “Саша, у тебя роль-то есть?”- “Нет, я не могу сформулировать.” И у меня также. Какая моя роль? У меня была роль в прошлом году Хранитель круга. Я даже выходил в круг и спрашивал: “Ребята, кто такой хранитель? Что от хранителя требуется?” Мы сформулировали несколько мыслей и идей. Я по ним год жил. Сейчас команда отправила меня в очередной отпуск на 1,5 месяца. Погулял, перезагрузился и понял, что лидер – это не роль, а это уровень добровольной ответственности, с чего мы начали разговор. А роль все равно должна быть про твои скиллы: что у тебя хорошо получается, зачем к тебе можно обратиться как к эксперту. Сейчас думаю, какую роль для себя описать. Роль, которая нужна кругу, и где мои скиллы действительно могут пригодиться. Думаю, что надо двигаться в сторону бизнес-наставника, заниматься обучением и сопровождением коллег. Наш круг уже разросся, есть несколько разных продуктовых команд, каждая развивает свой продукт самостоятельно и сталкиваются с проблемами. Они у всех примерно одинаковые: как продвигать, продавать, следить за складом, за дебиторкой, за кредиторкой, смотреть финансовые результаты, какую цену считать, какие коммерческие предложения выставлять, как зарекомендовать себя с клиентами, работая в долгосрок, как конкурентов переводить в партнеры. В общем, история у всех примерно одинаковая. Поэтому мне кажется, что, поработав в роли такого бизнес-наставника, я много что для себя смогу почерпнуть и развить насмотренность, глядя на разные продукты и бизнесы. У меня может родиться методология и, возможно, в какой-то момент я смогу даже и соседним кругам начать помогать: Цементированию, Новой жизни… Пока я в себе такой уверенности не чувствую, хочется на своих потренироваться. С теми, с кем есть кредит доверия, кто может просто довериться мне без гарантированного результата. А когда результаты в М14 получатся, когда каждый продукт вырастет и станет самостоятельным бизнесом, тогда у меня внутренняя уверенность появится.
– Я сама вдохновилась.
На самом деле результат есть. Мы же химические материалы развили, долю рынка заняли, хотя при выходе на рынок уже были другие производители. У нас успешный бизнес, зарабатываем 300 миллионов в год, хорошая маржинальность. Результат-то есть. Наверное, это мои психологические барьеры. Внутренне я ощущаю, что один раз успех – это не успех. Вот если ты каждый раз его повторяешь, значит, ты что-то знаешь. Пока, может быть, нам просто повезло.
– А с какими сложностями на этом пути ты сталкивался?
Передача – это, наверное, самая основная сложность. Передача дел, зоны ответственности. Наверное, это самая основная борьба внутренняя с тем, что ребята сделают хуже, чем я, дольше, чем я. Но это надо просто перебороть. Я и сам бы делал хуже, чем я, если бы только начал этим заниматься без опыта и экспертизы. Еще одна сложность была буквально пару лет назад, когда мы один новый продукт запускали. Я недавно осознал, что мой метод лидерства – это сделать самому руками, показать пример, а потом передать тому, кто, глядя на это, загорелся. Из-за этого метода лидерства, “руками сделать”, я из шести лет однажды выпал на год, занимаясь только одним продуктом, ставя его с нуля. И мне кажется, что можно было бы быть эффективнее в этом процессе, если бы я все-таки с самого начала не “рукава закатал” и погрузился в этот проект, а взял человека под кураторство и подсказывал ему, куда и как двигаться. А я погрузился полностью сам, соответственно, другие продукты остались без моего внимания. В целом, круга, мне кажется, от этого стало хуже. Поэтому сложности не решаются “деланием руками”, а всегда хочется, это короткие эндорфины. Сел, подумал, план экспериментов набросал, прототипы сделал… Две недели тестов, и уже появляются результаты. Ништяк, работает. Здорово! А быть куратором, подсказывать, двигаться через подсказки – это в долгую. И когда будут результаты, то это будут не твои результаты, это будет результат команды. Не факт, что это благодаря тебе. Тяжело получать эндорфины в этом процессе. Это сложно для меня. Поэтому, наверное, надо где-то в другом месте их получать.
– И думаю о том, если ты единолично сделал руками, то ты и получил эндорфины, а в команде они как будто расплываются немного, на всех расползаются.
Да, это один из вызовов у лидеров “в горизонтальности”. И не в горизонтальности, в вертикальности тоже. Если у тебя высокий уровень ответственности, ты развиваешь команду, то все косяки, которые происходят – это твои косяки, потому что ты заранее не выстроил процессы, не нанял нужных людей, не подсказал, не сфокусировал, не подсветил. А мега-успехи – это успехи команды. Если ты их присвоишь, будешь кричать везде на всех углах, что это благодаря тебе, тогда ты не позволишь развиваться людям, не позволишь им присвоить заслуги и результаты. Но при этом у нас же компания принадлежит сама себе. Периодически, раз в квартал, мы садимся и распределяем ресурсы, которые мы наработали. В этом процессе нужно наоборот, команде доказывать свою важность, чтобы команда это видела и чувствовала. Это место, где меня пока немного разрывает… Я не знаю, как это решать в Экосистеме. С одной стороны, лидер должен максимально все отдавать, не признавать успехи за собой, признавать за командой, а с другой – необходимо доказывать команде, что все происходящее - благодаря мне, поэтому я, как лидер, из общего пирога хочу большую существенную часть. Непонятно, как лучше себя в этом процессе вести.
– Это про сложности. А как тебе кажется самому, что в тебе лично помогает на этом пути? Может, какие-то качества ты за собой замечаешь или просто ты знаешь, что вот эта мысль мне помогает?
Первое, что приходит на ум - это, как мне кажется, мое умение быстро разбираться в сложных системах. Когда я вижу какую-то сложную систему, механизм или табличку в Excel, то вижу, где суть, где основной поток, а где дополнительные. Если система не работает, то вижу, где “узкое место”, что надо подправить, чтобы этот поток расширить. Самоуправление - тоже система, сложная, и я в ней также вижу, где этот поток пользы идет, а где он стопорится. Мне кажется, этот навык сильно помогает в выстраивании самоуправления, процессов внутри круга. А второй навык, который мне помогает, это то, что я умею сложные вещи простым языком объяснить. Наверное, именно эти два супер-навыка мне позволили разобраться в самоуправлении и создать успешный кейс бизнеса в самоуправлении.
– Как будто тогда это точно путь в наставничество, судя по двум этим качествам.
Как будто, все предпосылки стекаются в эту сторону. Единственное, что не стекается в эту сторону, понял по себе и слышал от коллег, у меня не очень получается работать с людьми с точки зрения человечности. Не то, чтобы я зло жестчу, хотя иногда тоже хочется. Меня не так сильно интересует состояние человека, какие у него эмоции, что у него дома с семьей. Я понимаю, что это важно, этим нужно интересоваться, но если я это буду делать, то будет из “надо”. Так в учебнике написано, это надо делать. Я не люблю делать то, что у меня внутренне не отзывается, поэтому я этого практически не делаю. А наставничество – это работа с людьми. Может, это как раз зона роста, и пора уже... Есть и возрастные изменения у меня. Расту, старею, меняются интересы, ценности. Я еще думаю о том, что в работе с людьми в наставничестве, даже если это бизнес, необходимо обращать внимание на состояние человека. Обычно, когда я что-то рассказываю, люди сами подтягиваются, формируется команда. Они в ресурсном состоянии. Я помогаю, а им по-прежнему интересно, мы движемся вместе. А в наставничестве нужно понимать чувства, эмоции человека, понимать, в каком он состоянии. Есть периоды, когда не стоит грузить его информацией, стоит просто пожалеть, принять, выслушать. Даже сейчас... Говорю про это и думаю, что это тяжело, энергии нет. Мне не хочется этим заниматься совсем, хочется бежать куда-то, делать, движуху наводить.
– Я как психолог люблю говорить: “пока так”.
БЛИЦ
– Каким ты видишь себя героем? Из фильма, мультфильма, может, из книжки или сказки?
У Marvel есть фильм «Стражи Галактики». Про команду из непонятных, рандомных существ, которые собрались вместе. У них был вроде как лидер, тоже странный, непонятный, неуклюжий. Наверное, он... Даже внешне немного похож, и на корабле происходит то же самое.
– Кем ты мечтал стать, когда вырастешь?
Я слабо помню, что было в детстве. Как-то мама мне говорила, что я хотел стать Ходорковским. Сейчас уже не хочу. Но тогда был какой-то образ. Опять же, нефтянка, да? Причем здесь Ходорковский? Это я еще был совсем маленький.
– Какой ты дал бы себе совет 6 лет назад, на момент того, как ты приходил или уже пришел в Экосистему?
Найди свой внутренний стержень. По мере работы в Экосистеме и вообще жизни, развития проектов, всегда где-то рядом появляются новые проекты, предложения, интересные движухи, начинаются качели. Особенно, когда есть сложности внутри Экосистемы или в круге. Или когда все сложно, долго, надо общаться. А можно же пойти вот туда! Там тебе дадут все, власть, сделаешь все, как надо, сразу по уму. Кажется, что там классно и здорово, можно быстро сделать и еще денег много заработать. Но головой понимаешь: проблемы, которые есть у всех в этих системах, по-прежнему останутся, от них никуда не денешься. Эти качели всегда меня качают. Мне Митя Зацепин в этом плане очень сильно помогает, дает ориентиры, на которые я могу опираться и вернуться обратно к своим фундаментальным вещам, ценностям, которые есть у меня. Принимать решения с точки зрения внутренних своих убеждений, а не поверхностных хотелок. Совет звучит так: “Найти внутренний стержень, который точно твой, который ты в себе признаешь и используешь как опору в моменты, когда тебя “качает”. Если сейчас это - забота о ближайших, тогда на любые вопросы нужно смотреть через эту призму. Я думаю, что до сих пор еще этот стержень я не нащупал в себе до конца. Есть несколько внутренних ценностей, убеждений, которые мне помогают. Хочется, чтобы они были проявлены настолько, что на них можно не то, что опереться, а прям встать и за них держаться, чтобы никакие шторма, ветра тебя не колыхнули.
– Класс. Ничего лучше под конец нельзя было, как мне кажется, сказать. Если честно, в меня тоже попало, потому что это, наверное, тот совет, который я хотела бы сейчас услышать сама.
Эти опоры и внутренние стержни, наверное, с возрастом меняются. Например, если в 20 лет задать этот вопрос, то будет один стержень и убеждения, в 30 лет, наверное, будут другие, а в 43 они, наверняка, тоже меняются. Для себя я понял, что один из самых полезных навыков – это постоянная саморефлексия. Анализировать, что происходит, как ты отреагировал, что тебе нравится, а что не нравится, что зацепило, а как здесь могло быть. В долгосрочной перспективе этот навык постоянного анализа происходящего помогает и следить за внутренними ценностями, и за их метаморфозами с годами.
– Как будто там повышается или есть шанс повышения качества жизни, которое у тебя есть?
Конечно, если ты этим занимаешься постоянно (саморефлексией, анализом происходящего не только по себе, но и по своим проектам, в которые ты вовлечен), то они, конечно, начинают улучшаться. Туда будет фокус, энергия, а за ними тянутся деньги, успех и уровень жизни.
– Кстати, я сейчас сказала про качество жизни не внешнее, а внутренне. Когда ты повышаешь свое внутреннее самоощущение, растет и качество твоей жизни, в которой ты проживаешь. Но интересно, что ты сфокусировался на внешнем. Это моя профдеформация.
Внутреннее - это про счастье, про ощущение этого чувства. Да, мне кажется, у меня с этим проблемы. Постепенно я формирую свой запрос к психотерапевту, с чем прийти. И мне кажется, пока у меня основной – это то, как больше чувствовать счастье в моменте. Я уже несколько лет запросы формирую, наверное, пора уже начать. Кривая выведет дальше.
– Мне было очень любопытно тебя узнать. Интересно, как у тебя была связана история даже локационно, про Сахалин. Как ты часто берешь “больше”, всегда сложное и даже неизвестное. Как ты делал предложение в научный центр в Германию, а сейчас ты так же с этим связан, но только здесь. Любопытная геройская история. Да, какие-то петли постоянно. Интересно, какая следующая петля?
Мне, кстати, сейчас предлагают проект. Вернуться в Бурене и запустить консалтинг-сервис по Бурению скважин с большим отходом. Это тот мой бэкграунд, который был до Oil Energy. Предлагают стареньких экспертов собрать в одну кучу и сделать нормальный российский сервис. Если посмотреть с точки зрения петель, то это очередная петля, в которую, вполне возможно, ты заходишь на тот же самый процесс, только уже с большим опытом и багажом. Можно как раз эволюционный переход сделать. Это интересная мысль. Спасибо тебе за неё.
– Только даю пространство для того, чтобы это случилось. Спасибо тебе.
Тебе спасибо, что уделила время свое для того, чтобы всё это записать, передать потомкам.