Слушая истории успешного развития бизнеса, мы в первую очередь стремимся узнать, какие нестандартные шаги предприняли компании и какие хитроумные методы можно использовать в своей практике. Однако, секрет успеха чаще всего заключается не в том, ЧТО было сделано, а в том, КАК это было реализовано. Путь к достижению результатов нередко сопровождается потерями и неудачами. Самую ценную информацию составляют примеры ошибок. Избежать чужих промахов – уже значительное достижение, поскольку собственных ошибок мы неизбежно допустим. Предвидеть все невозможно.
ТОП-5 ошибок, на которые следует обратить внимание.
1 ошибка
Назначить ответственного и самоустраниться.
Ошибочно полагать, что внешний консультант придет и решит все проблемы, или что назначение внутреннего руководителя проекта и поручение ему соответствующей задачи позволит на время забыть об этой теме. Лидера заменить невозможно.
Именно от руководителя бизнеса зависит успех внедрения изменений. Насколько активно он доносит их значимость до сотрудников? Насколько лично заинтересован в этих изменениях? Своевременно ли принимает решения? Контролирует ли динамику повышения эффективности? Участвует ли в поощрении отличившихся сотрудников?
Когда сотрудники видят, что для руководителя эти изменения действительно важны, что они не просто формальность для отчетности, и что он своим примером демонстрирует личную приверженность процессу, они будут следовать за ним и перенимать его подход.
С этой точки зрения примечательна компания «Яматоя» — один из старейших производителей сумок в Японии. В основе деятельности компании лежит важный принцип: «после тебя другому человеку должно быть приятно и удобно». Это подразумевает поддержание чистоты и порядка на всей территории предприятия. Для этого разработана схема помещений, на которой четко обозначены сотрудники, ответственные за чистоту на определенных участках.
Особо выделяется тот факт, что генеральный директор, являющийся также владельцем бизнеса, несет личную ответственность за уборку мужского туалета на третьем этаже. Каждый день он лично приводит это помещение в порядок, подавая своим примером мощный сигнал всей компании о важности соблюдения установленных норм. Этот жест, хоть и не типичный, а местами даже спорный, производит яркое и запоминающееся впечатление, демонстрируя на практике, что в «Яматое» лидер не только руководит, но и активно участвует в повседневных процессах, закладывая фундамент корпоративной дисциплины и уважения к общему пространству.
В книге Ольги Муравьевой «Как воспитывали русского дворянина» есть другой интересный пример:
В конце 1940-х годов на одной из постоянных баз геологических экспедиций находился общественный туалет, отличавшийся крайне неудовлетворительным состоянием чистоты. Однако всеобщее внимание привлекала не сама эта, для многих привычная, деталь, а тот факт, что на базу вместе с одной из экспедиций должен был прибыть представитель древнего княжеского рода.
"Мы то, ладно, потерпим, - шутили геологи, - но что будет делать Его светлость?" "Его светлость", приехав, сделал то, что многих обескуражило: спокойно взял ведро с водой, швабру и аккуратно вымыл загаженную уборную... Это и был поступок истинного аристократа, твердо знающего, что убирать грязь - не стыдно, стыдно жить в грязи."
Системные изменения начинаются с самого лидера.
2 ошибка
Использовать только административный ресурс.
Приказ — это лишь один из инструментов, который можно использовать при внедрении изменений. Это не означает, что от данного ресурса следует полностью отказаться. Приказ важен как официальное основание, на которое можно опираться. Он служит формальным началом проекта. Однако, что произойдет, если опираться исключительно на административные методы?
При использовании только административный источник, мы можем столкнуться:
- Бойкот поручений: «Я это делать не собираюсь!» — это форма сопротивления, когда сотрудник демонстрирует отказ от выполнения задач, не предусмотренных должностной инструкцией. Такой подход можно сравнить с "итальянской забастовкой", когда человек формально выполняет свою работу, но, например, указывает: «Мой план выполнен, а в моей должностной инструкции о 5S ничего не сказано».
- Частичное выполнение: «Ладно, уберу один ящик, и на этом считаю свой моральный долг выполненным». Это ситуация, когда сотрудник соглашается выполнить минимальный объем работы и мысленно считает, что задачу полностью выполнил, ставя "галочку" для себя.
- Создание видимости выполнения: Часто возникает в ситуации, когда сотрудники знают о предстоящей проверке или аудите. Быстро наводится порядок, демонстрируемый аудитору, но как только проверяющий покидает помещение, сотрудники возвращаются к привычному состоянию беспорядка на рабочих местах.
Борьба с подобными "ветряными мельницами" может затянуться на долгие годы, если, помимо административных методов, не использовать дополнительные инструменты мотивации.
3 ошибка
Держать персонал на информационном голоде.
Любое изменение нарушает стабильность и выводит людей из их зоны комфорта. Это момент, когда многие начинают испытывать страх, тревогу и внутреннее напряжение, ведь неизвестность порождает сомнения: действительно ли впереди будет лучше? А что, если не будет? Текущая ситуация может быть далека от идеала, но она знакома и понятна, с ней уже научились справляться. Оставить все как есть кажется более безопасным и спокойным решением.
Если не поддерживать коммуникацию с персоналом, уровень тревожности будет только возрастать, подпитываясь вымышленными и преувеличенными "страшными" деталями. На начальных этапах внедрения изменений крайне важно приложить все усилия для устранения негативных эмоций и создания атмосферы безопасности. Необходима регулярная и прозрачная информированность сотрудников о сути, целях, задачах, преимуществах и успехах изменений. Для этого следует использовать все доступные каналы коммуникации: корпоративный портал, газеты, доски объявлений, страницы компании в социальных сетях, группы в мессенджерах, общие собрания и оперативные совещания.
Взаимодействие с персоналом через корпоративные каналы коммуникации должно быть двусторонним. Это не только возможность передавать информацию, но и получать обратную связь, которую важно не только слышать, но и учитывать в дальнейших действиях.
В книге Джефри Лайкера «Корпоративная культура Toyota» приводится отличная мысль: «Людям все равно, что ты знаешь, до тех пор, пока они не поймут, что тебе не безразлично. Если потратить время на то, чтобы спросить о проблемах, а затем на то, чтобы показать, что ты их услышал и начал решать, у сотрудников не будет причин не отдавать все свои силы».
Эта цитата подчеркивает важность того, чтобы не просто информировать сотрудников о внедрении, например, системы 5S, но и регулярно собирать их обратную связь. Только так можно понять, с какими реальными трудностями они сталкиваются. Без этой информации мы не сможем оказать необходимую помощь, и внедрение изменений будет замедляться не из-за саботажа, а из-за объективных препятствий. Например, сотрудникам нужно навести порядок, но отсутствуют такие элементарные вещи, как швабра, ведро или тряпка.
Не случайно одним из первых инструментов бережливого производства рекомендуется внедрять доску решения проблем. Это позволяет сотрудникам делиться возникающими трудностями, а наша задача — оперативно реагировать и устранять эти проблемы. Таким образом, сотрудники видят, что руководство не просто требует выполнения оторванных от реальности задач, но понимает и поддерживает их. Удовлетворяя базовые потребности персонала, мы создаем условия для их развития и продвижения по пирамиде Маслоу, где рождается внутренняя, нематериальная мотивация, которая в свою очередь ведет к повышению вовлеченности и продуктивности.
4 ошибка
Мотивировать только деньгами.
Эксперимент, проведенный в 1970-х годах психологом Стэнфордского университета Марком Леппером, был направлен на проверку того, действительно ли обещание вознаграждения способствует долгосрочной мотивации.
Участниками эксперимента стали дошкольники, увлекавшиеся рисованием, которых разделили на три группы.
- 1-й группе сообщили, что за нарисованную картину они получат сертификат с золотой печатью.
- 2-й группе ничего не обещали заранее, но по завершении работы им также вручили сертификаты (неожиданное вознаграждение).
- 3-й группе сертификаты не вручали, и о них не упоминали: детей просто попросили нарисовать картину.
После завершения рисования за поведением детей продолжили наблюдать. Результаты эксперимента оказались неожиданными для исследователей.
Дети из 2-й и 3-й группы продолжали уделять рисованию одинаковое количество свободного времени (около 17%). Однако у детей из 1-й группы, получивших обещанный сертификат, интерес к рисованию снизился — они начали тратить на него лишь около 8% своего времени. Причина заключалась в том, что они стали воспринимать свои действия через призму возможного вознаграждения. Когда перспектива получения внешней награды исчезла (сертификат уже был вручен), их внутренняя мотивация угасла.
Вознаграждение, как показал эксперимент, уменьшило усилия в долгосрочной перспективе, даже при том, что изначально эта деятельность приносила детям удовольствие. Даже если вознаграждение используется для поощрения выдающихся результатов, оно со временем снижает внутреннюю мотивацию. В отличие от этого, похвала действует иначе. Она усиливает не внешнюю мотивацию, а внутреннюю. Конечно, похвалу тоже можно считать формой вознаграждения, но она нематериальная, и, в отличие от конфет или подарков, её невозможно потрогать. Похвала имеет внутренний локус, и именно поэтому её влияние значительно отличается.
Один раз японскому эксперту был задан вопрос: "Какой инструмент нематериальной мотивации наиболее эффективен в его стране?" Его ответ был прост: «Похвала». На первый взгляд, этот ответ мог показаться неочевидным, поскольку в Японии, как известно, не принято давать чаевые. Это связано с тем, что качественное обслуживание является обязанностью официанта, за которую он получает заработную плату. Посетитель ожидает высокого уровня сервиса, который предоставляется без дополнительного вознаграждения в виде чаевых.
Эксперт объяснил: клиент оплачивает обед, который уже включает качественное обслуживание. Однако руководитель должен отметить и похвалить работу официанта, чтобы у него появилась мотивация обслуживать гостей ещё лучше в следующий раз. Это создаёт долгосрочную мотивацию: довольный клиент вернется и порекомендует ресторан своим
Для поощрения желаемого поведения и награждения за достигнутые результаты рекомендуется использовать такие инструменты, как доска почета, грамоты и дипломы, конкурсы, а также публичные поздравления за успехи.
5 ошибка
Верить в 100% поддержку ТОП-менеджмента.
Можно считать, что топ-менеджмент обязан поддерживать любые идеи и нововведения собственника и транслировать их в свои подразделения, даже если они могут с чем-то не соглашаться. Однако на практике такое внутреннее несогласие может привести, если не к саботажу, то к отсутствию положительной динамики.
Каждый топ-менеджер – это в первую очередь человек со своим мнением, страхами, сомнениями и нежеланием покидать зону комфорта, как и любой другой сотрудник. Он также задается вопросом: «Зачем мне это нужно?» Важно помочь ему найти ответ на этот вопрос, применяя индивидуальный подход. Только заручившись поддержкой топ-команды, можно достичь желаемых результатов.
Автор статьи: Ирина Решетникова - Эксперт в области бережливого производства компании IC IBSystems I Lean
Ищете лучшие решения для управления производством? Переходите на наш сайт для детальной информации.