Что вы делаете когда вас критикуют? Или задают крайне неудобный вопрос?
Что делают специалисты, которые ведут свои блоги и каналы, когда их критикуют в комментариях?
Я думаю, вы знаете ответы на эти вопросы. В целом ответное поведение укладывается в три основные интуитивные реакции на опасность:
1) защита своей позиции;
2) атака на источник опасности;
3) полное игнорирование критических замечаний, как будто их нет.
Возможно ли сюда добавить ещё по крайней мере один подход, который можно назвать сознательным или разумным?
Два примера…
После собрания, на котором учёные обсуждали проблемы бомбы, и где Фейнман был единственным, кто спорил с Бором*: «Потом сын Нильса Бора рассказал мне, что произошло. В последний раз, когда Бор был здесь, он сказал сыну: «Запомни фамилию этого маленького парня вот там, сзади. Он единственный, кто не боится меня и честно скажет, когда у меня возникнет безумная мысль. И в следующий раз, когда мы захотим обсуждать новые идеи, с этими людьми, которые на все говорят: «Да-да, доктор Бор», – не стоит иметь дела. Позовем этого парня и поговорим прежде всего с ним».
Так получалось, что я всегда был наивным. Никогда не чувствовал, с кем говорю. Всегда был озабочен только физикой. Если идея казалась липовой, я говорил, что она выглядит липовой. Если она выглядела хорошей, я так и говорил: хорошая. Простое дело. Я всегда так жил. Хорошо и приятно, если вы можете так поступать. Мне повезло в жизни – я мог это делать».
* 📚 Фейнман Р. Вы, конечно, шутите, мистер Файнман!, Ижевск, НИЦ «Регулярная и хаотическая динамика», 2002. – 189 с.
Цитата (с.203)*: «Но, по мнению Рузвельта, основная задача президента США – не администрирование, а выработка политики и принятие правильных решений. А решения, пользуясь юридической терминологией, лучше всего принимать в ходе «состязания», учитывая тот факт, что истинные факты обнаруживаются в споре – в суде, например, обычно рассматриваются все противоречивые стороны дела.
Итак, существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах.
Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. От такого человека все постоянно чего-то хотят. Каждый втолковывает ему свое мнение, пытаясь, зачастую с самыми благими намерениями, убедить его принять благоприятное для себя решение. Это характерно для абсолютно всех ситуаций, кто бы ни принимал решение – президент США или младший инженер, работающий над модификацией дизайна продукта.
Единственный способ вырваться из плена постоянных убеждений и предубеждений – обеспечить постоянное поступление задокументированных и тщательно продуманных разногласий и возражений.
Во-вторых, только разногласия и возражения позволяют тому, кто принимает решение, узнать альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы, скорее всего, лишь ход отчаявшегося азартного игрока, даже если этот ход тщательно продуман. Всегда существует риск ошибиться – либо потому, что начинать следовало с другого варианта, либо потому, что решение перестанет быть правильным позже из-за изменения условий. Если в ходе принятия решения имеются тщательно разработанные варианты, можно не бояться неожиданностей – ведь в запасе есть другие хорошо обдуманные варианты, из которых можно выбирать. Если же иных альтернатив нет, то в любой момент, когда реальность отвергнет целесообразность принятого ранее решения, вы окажетесь в очень сложной ситуации».
* 📚 Друкер П. Эффективный руководитель. Пер. с англ.; Москва : Манн, Иванов и Фербер. 2012. – 240 с.
⠀