В этом выпуске мы узнаем про управление в стиле детского сада, о том как повысить маржинальность с помощью «золотой витрины», а так же рассмотрим 3 главные ошибки стартапера. «Нужно любить людей, любить общепит, любить доставлять удовольствие. И тогда этот бизнес окупится в несколько раз», - говорит наш гость, основатель сети НАСТОЯЩИЕ ПЕКАРНИ. В этом выпуске мы узнаем, что скрывается за этим утверждением, как строился бизнес, и какие секреты успеха кроются за рецептами вкуснейшего хлеба и выпечки.
Гость выпуска
Владимир Макаров - совладелец международной сети пекарен у дома НАСТОЯЩАЯ ПЕКАРНЯ. Первую пекарню Владимир Макаров открыл со своим партнером Денисом Коньковым в 2016 году. И уже через полгода НАСТОЯЩАЯ ПЕКАРНЯ появилась и у первого франчайзи партнера в Тюмени.
У партнера из Тюмени сейчас уже 30 точек, а у Владимира и Дениса в сети уже 800 пекарен в 10 странах. Из которых только 3 управляются основателями, а остальные партнерами-франчайзи.
В планах создание сеть из 4000 пекарен и развитие других проектов. Сейчас в портфеле основателей рестораны грузинской и азиатской кухни, и совсем свеженький проект - кофейные автоматы.
Глава 1. Франшиза - живой организм
Яна: Расскажите о вашем первом партнере в Тюмени, у которого уже 30 пекарен. Вы говорили, что у вас до сих пор дружеские отношения с партнером, с его управляющим и технологом. Не у всех такой успешный первый опыт. Как найти такого партнера, особенно первого? Это дружба, случайность или выверенная точность?
Владимир: Скорее всего, это все-таки дружба и случайность. Когда мы только начинали, о франчайзинге даже не думали. Мы просто хотели открыть собственную пекарню. Я всегда говорю, что пекарня – это идеальный старт для тех, кто хочет попробовать себя в общепите. Это как маленький ресторанчик, где пекари – это повара, а продавцы и кассиры – как официанты. Мы обучали их всем тонкостям работы, помогая им освоить профессию.
Когда у нас уже было в сети около 3-4 пекарен в Ижевске, знакомый моего партнера, Дениса Конькова, позвонил нам и сказал, что, мол, тоже бизнесмен, не знает, чем заняться, и что наша пекарня ему очень нравится. Он попросил продать ему франшизу. Мы тогда отказались, ответив, что это наш личный бизнес. Но он сказал: «Хорошо, раз вы не продаете, я куплю конкурента». Эта фраза стала для нас переломной. Мы увидели, что на рынке уже существовали компании, предлагающие франшизу пекарен. Поняв, что с нашим опытом мы могли бы создать собственную франшизу, мы не упустили шанс.
Почему до сих пор дружеские отношения? Мы сами ездили с первым партнером, выбирали ему подходящие места для пекарни. Я помню адреса всех точек, которые мы тогда рассматривали, и лично подбирал управляющего для его первой пекарни.
Сейчас у нас уже более 300 партнеров по всей России и даже в Казахстане. У нас уже работает команда, а все вначале мы делали сами: рисовали планировки, помогали с запуском бизнеса.
Франшизная папка писалась под нашего первого партнера, который никогда не работал в общепите. Мы даже учили его, как искать помещение, как правильно раскладывать пирожки, фотографировали витрины, чтобы показать, как лучше всего оформить пекарню.
Сейчас у нас более тысячи документов в франшизной папке, и она постоянно обновляется. Недавно у нас был случай: партнер из Грузии спросил, что такое брокераж. Я пересмотрел всю папку, но такого документа не нашел. Тогда мы дали задание технологу, Татьяна Викторовна написала подробное описание брокеража, документ добавили в папку, и все партнеры получили уведомление о появлении нового документа.
Франшизная папка – это не просто книжка, а живой организм.
Это доступ к папке на Битрикс, где мы постоянно удаляем устаревшие документы и добавляем новые. Например, раньше мы использовали САНПИНы, сейчас ввели ХАССП, систему управления производством, и написали все документы по ХАССПу. Мы загрузили их в Битрикс, убрали САНПИНы, чтобы партнеры не работали по устаревшим правилам.
Для нас очень важно, чтобы наши партнеры были в курсе всех изменений, и не выглядели некомпетентными. Ведь наша цель – сделать франчайзи успешными и счастливыми, и мы хотим помочь им строить процветающий бизнес. Мы стремимся стать не просто партнерами, а настоящими наставниками, делясь своим опытом и помогая им избежать типичных ошибок.
Глава 2. Рейтинг рентабельности общепита
Яна: В среднем общепит пишет о своей рентабельности в 13-18%, а у вас средняя 23%. Считаете ли Вы, что пекарня — это самый рентабельный общепит? У вас есть с чем сравнить: какая рентабельность в вендинге, в вашем ресторане и в кофейне? Давайте составим рейтинг рентабельности общепита.
Владимир: На первом месте все-таки будут кофе-аппараты, потому что там порог входа 500 тыс. Но аппарат — это больше трейдинговая история, где у тебя за спиной нет персонала.
Я очень четко убежден, что все зависит от места или от города. У нас есть города, где мы не продаём франшизу. Это Ижевск, Самара, Нижний Новгород, Казань. Города, где рынок уже переполнен пекарнями. Ведь очень важно, чтобы пекарня стояла на правильном трафике. Если в городе уже на каждом перекрестке пекарня, то мы отказываем в продаже франшизы, потому что знаем, что человек не заработает денег.
У меня есть знакомые, которые держат очень хорошие кофейни с интересным трафиком и продуктом. Но есть и те, кто разорился на этом бизнесе, потому что решили, что в районе, где живут только бабушки, можно продавать кофе. Нет, если в районе живут только пенсионеры, то это место для пекарни – однозначно. В деловом центре лучше поставить вендинговый аппарат. И, конечно, если мы установим такой аппарат в магазине на окраине города, где закупаются только пенсионеры, то вряд ли получим прибыль.
Важно четко понимать, для кого мы работаем и где. Если это район возле университета, то, конечно, это кофейня, где студенты могут забежать на перемене, выпить кофе и съесть круассан. В спальном районе, на конечной остановке, лучше открыть пекарню. А в большом бизнес-центре, если помещение позволяет, можно открыть ресторан, где будут предлагаться бизнес-ланчи, завтраки и ужины.
Я всегда подстраиваюсь под аудиторию, ведь успех бизнеса напрямую зависит от того, где и для кого мы работаем.
Глава 3. Во что одет посетитель пекарни?
Яна: У вас есть какая-то уникальная методика поиска помещения, которая на 95% гарантирует попадание в прогноз выручки будущей пекарни. Может быть, Вы и не согласитесь рассказать полностью весь метод, но один пункт мне показался интересным, прокомментируйте его. Помимо популярных показателей (трафик, пешеходный переход, ступени), вы еще анализируете то, во что одеты люди, идущие мимо нашей потенциальной торговой точки, и составляете их качественный портрет. Во что должны быть одеты люди, которые ходят мимо будущей пекарни?
Владимир: Наша целевая аудитория – это эконом-сегмент и эконом-плюс. Когда я показываю партнерам портрет нашего типичного покупателя, они часто удивляются: «Да, у нас в Мурманске такие же люди ходят!». И правда, их одежда – это фиолетовые куртки, плащи с капюшонами, у бабушек – береты. Недорогие вещи, которые можно купить на рынке. Обычно они темных цветов, ярких курток или других броских вещей не встретишь. Это обычные жители городов, которые пользуются общественным транспортом, делают покупки на распродажах, а иногда даже ходят в секонд-хенд. Их легко узнать.
Но еще больше мы обращаем внимание на то, что у людей в руках. Помню, в Омске мне показали точку, которую считали очень перспективной. Я посмотрел видео, и заметил, что у всех прохожих руки пустые, без продуктовых пакетов. Зайдя на Google карты, я увидел, что рядом зоомагазин, ювелирный магазин, а вот продуктовых магазинов – нет. Я сразу понял, что люди здесь не живут. Они приехали по делам, в администрацию или в поликлинику.
Пекарня – это «паразит» на продуктовом трафике. Там, где люди покупают продукты, там они будут покупать и хлеб, и пирожки.
Поэтому, когда партнеры утверждают, что в конкретном месте хороший трафик, я говорю: «Конечно, хороший. Только никто не будет брать кулебяку с капустой в центральном парке и нести ее домой через весь парк. В парке будут брать круассан и кофе на прогулку. А вот когда они подъезжают к дому, где ужинают, то им нужны кулебяки, большие пироги, пирожки с луком, булочки – то есть еда».
Поэтому мы учим будущих партнеров, как выбрать правильное место для точки. Я, например, ярый противник рожковых кофемашин в пекарне. Не моя миссия учить людей пить арабику. Я очень хорошо знаю свою аудиторию. Что пьют мои покупатели дома? Растворимый кофе – 100%. Поэтому кофе должен быть за 40 рублей. Быстро нажал кнопку, выпил и пошел дальше.
У меня есть партнер в Ростове, у него пекарня возле большого университета. Конечно, там должен быть хороший кофе в больших стаканах, чтобы студенты брали его с собой на лекции.
Очень важно понимать, для кого мы работаем. Как они одеты? Кто ходит мимо будущей точки? Это помогает даже решить, какую кофемашину установить.
Я всегда говорю, что наша франшиза не жесткая. Мы не как сеть Макдональдс, где с утра до десяти предлагают только фреш и макмаффин, а потом – Цезарь Ролл. Мы подстраиваемся под регион.
Помню, как мы открылись в Тюмени, и сразу наши партнеры спросили: «А где пирожки с брусникой?». Я был удивлен: «С брусникой? Что вы имеете в виду?». Они ответили: «У нас без них никак!». Мы разработали специально для них пирожки с брусникой, и до сих пор это хит продаж в их пекарне. Мы пытались продавать их в других городах, но никто не брал, кроме тюменцев.
В Мурманске, например, очень любят пирожки с треской. В других регионах к ней нет такой любви. А в Ижевске, в Удмуртской Республике, популярны перепечи – это прекрасное блюдо: корзиночка с мясом, залитым омлетной смесью. Но в Воронеже или в Ростове люди даже не хотят их пробовать. Они видят на ценнике «перепечь» и проходят мимо. Экспериментировать в сегменте эконом-класса не все готовы.
Глава 4. Самые маржинальные продукты в пекарне
Яна: У вас на сайте сказано, что есть топ-20 продуктов, которые продаются в пекарне. Будь то Владивосток, Волгоград, Центральная Россия, Казахстан, Белоруссия — топ-20 всегда одинаковый, причем не только в нашей сети, но и у конкурентов. Вот, например я знаю от ваших партнеров, что сосиска в тесте имеет высокую маржинальность.
От вашего главного технолога узнала, что Якорный продукт – это хлеб. Его должно продаваться 10-20% от общего объема продаж. Причем если продажи хлеба упали ниже 10% — это тревожный знак и нужно искать причины проблемы. В такой ситуации будет проседать сбыт и других позиций.
Еще от вашего технолога Татьяны Малкиной я узнала, что «ассортимент пекарни должен создаваться осознанно, и вся последующая работа с ним должна строиться, опираясь на принципы и политику, принятую в компании». Расскажите о ваших принципах и дайте по одному совету, что вы продаете, чтобы: увеличить продажи, увеличить маржинальность и снизить издержки.
Владимир: Это классический ABC-анализ, который проводится не только в общепите, но и в любом бизнесе. Каждый месяц мы расписываем, что продается очень хорошо, что средненько, а так себе. Из этого анализа вытекают три основных правила:
Продавайте то, что люди хотят покупать. Сосиски в тесте, московская плюшка, шанежка с картофелем – наши топовые позиции. Они должны быть всегда свежими, вкусными и в идеальном качестве.
Тогда люди будут ходить в пекарню годами, беря сосиску в тесте. У нас в Ижевске есть покупатель, который каждый день берет 10 штук. Он водит сыновей на карате, и каждый вечер этот уставший отец заезжает в пекарню. Чтобы увеличивать продажи, нужно всегда держать на плаву такие популярные позиции.
Используйте «золотую витрину» для повышения маржинальности. Есть такое понятие, как «золотая витрина». Это витрина, вдоль которой тянется очередь к кассе. Например клиент стоя в очереди невольно замечает красивую московскую плюшку или пирожок с луком. Мы специально ставим эти товары на «золотую витрину», потому что на них очень высокая наценка. И люди начинают брать их в больших количествах. В этом нам помогают продавцы.
Мы проводим конкурсы на продажу маржинальных товаров, ведь сосиски в тесте все равно хорошо продаются. А вот кто больше продаст пирожков с луком, тот получит приз – например, сертификат в магазин косметики.
Девочки любят соревноваться, и они часто рекомендуют клиентам пирожки с луком, говоря: «Пробовали наши пирожки с луком? Они сегодня свежие, возьмите парочку!».
Как снижать затраты? Поделюсь одним секретом. Мы называем это «оборот по тыкве». Если в меню появляется тыква, то должны быть и суп из тыквы, и пирог с тыквой, и десерт с тыквой. Тогда не будет остатков, которые будут портиться. Мы ищем позиции, которые не пользуются популярностью, и исключаем их из меню. Например, мы делали пирожки из консервов. Продажи были очень маленькие, и большая часть консервов просто портилась в холодильнике. Поэтому мы убрали их из меню, чтобы не терять деньги на покупке консервов и хранении. Всегда нужно анализировать спрос, чтобы не закупать лишних продуктов. Если мы решили добавить в меню новый сыр, например, сулугуни, то сразу смотрим, куда еще его можно использовать. Если нет других идей, то лучше не вводить его в меню. Мы работаем с определенными видами сыра: голландский и моцарелла. Тогда давайте сделаем из моцареллы хачапури, чтобы не покупать дополнительный сыр. Это тонкая настройка, которая помогает сэкономить деньги и увеличить прибыль.
Глава 5. Франчайзи - это дети, а УК – воспитатели
Владимир: У нас есть партнёры, которые раньше занимались домашней выпечкой тортов. Они решили продолжить своё дело, и мы предоставили им отдельную витрину в нашей пекарне. Так они смогли сохранить свой бизнес в новом формате.
Также у нас есть партнёры, которые занимались продажей мёда. Мы предложили им разместить свою витрину с мёдом прямо в пекарне. Так покупатели могут приобрести пирожки и мёд в одном месте.
Однажды один из моих партнёров из Тюмени предложил поставить в пекарне кофемашину. Я объяснил ему, что, скорее всего, это не будет успешным, так как наши продавцы – это не бариста, а люди, привыкшие продавать выпечку, и у нас традиционно покупают растворимый кофе. В итоге, он сам решил рискнуть и приобрёл пять кофемашин. Он установил их в своём пикапе и продавал кофе по близости. Правда, через четыре месяца он продавал их, но это уже другая история.
Яна: Из вашего выступления на бизнес завтраке «Бизнес без границ» в прошлом году: «В своей компании мы приняли правило, что наши партнёры — это дети. Мы действуем по принципу «зелёной пасты» — подчеркиваем удачи, а не ошибки. Все наши письма партнерам по франшизе начинаются со слов «Вы большой молодец». Мы подходим к ним, как к детям в детском саду: есть хорошие, есть не очень, но шнурки завязывать надо научить всех». Ничего за год не изменилось?
Владимир: Нет, ситуация не изменилась с тех пор. Я не знаю, где вы нашли это интервью, но я прекрасно помню тот скандал. Я был очень откровенен в том разговоре, и, как оказалось, в углу зала сидел журналист, который всё записывал. Статья вышла в крупном издании, Ижевской газете. Я сильно ругался, не давал разрешения, потому что я там мог и фамилии чьи-то назвать, или что-то еще. Они говорят: «Странный Вы человек. Нам люди деньги платят за то, что мы их печатаем, а Вы бесплатно не хотите».
В начале своего бизнеса я долгое время сталкивался с непониманием. С первым партнёром была дружба, со вторым были определённые отношения, но когда их стало сто, я понял, что не могу любить их всех. Реально, не могу. Они не могут быть все моими друзьями. Есть партнёры, которые не очень послушны, есть такие самостоятельные, с которыми только и делаешь, что ругаешься.
И тогда я придумал такую метафору: «Мы как в садик привели ребятишек». Мы даже провели в этом году слёты партнёров, сделали пионерский лагерь. Мы кормили их гречкой с сосисками, по утрам вставали на зарядку. Есть любимчики, которых ты обнимаешь крепче. Есть отъявленные хулиганы, которые против системы. Но наша задача – научить их всем секретам. Мы учим их завязывать шнурки. А дальше – как хотят, пусть ходят с развязанными.
Яна: В книге Эрика Берна «Люди, которые играют в игры» есть три типа поведения людей – Родитель, Взрослый и Ребенок. Если вы - Взрослый, а франчайзи – Ребенок, не нарушатся ли тут партнерские отношения, когда заключается серьезный договор, в котором должны принимать решения двое Взрослых? И не получается ли перегиба, что Ребенок скандалит, потому что ему можно, а Родитель ругает, потому что тоже может. Не сложно ли вам от этого, не усложняете ли вы себе жизнь?
Владимир: Мы не родители, мы воспитатели в детском саду.
В конце каждого месяца мы отправляем партнерам большой чек-лист. В этом месяце, как управляющая компания, мы записали четыре вебинара, провели два собеседования, отсмотрели 20 раз ваши камеры и оценили вашу работу по нашей системе оценки. В итоге, мы даем вам рекомендации и результаты.
Партнеры подписывают этот лист, подтверждая, что все задачи были выполнены.
Например, по программе садика букву «А» нужно изучить в сентябре. И мы ее изучаем. Но у родителей, как правило, присутствует родительская любовь: «Давай, давай, все равно буду тебя любить». А у нас задача – бизнес. Мы играем в бизнес, а не в отношения. Хотя, был период, когда началась пандемия, и мы нашли трёх самых «сердобольных» региональных управляющих, которые создали линию поддержки партнеров. В те времена вопросы решались не только по цифрам и выкладке продукции, но и просто по-человечески: «Ребята, все будет хорошо».
Мы тогда поняли, что у одних партнеров бизнес идет отлично, и им просто нужно поговорить по душам. А есть партнеры-«математики», которым важна рентабельность. Они хотят поднять ее и готовы делать для этого все, что требуется.
Люди настолько разные, цели у них тоже разные. Я повидал всякое. Кто-то хочет просто хвастаться перед подружками, кто-то ищет способ не появляться дома, а кто-то мечтает построить настоящую империю и стать «главным пекаратором».
Кстати, слово «пекаратор» мы придумали сами, и я хочу его запатентовать. Я же не пеку хлеб, а у меня пекарня, значит, я — «пекаратор». Да, я – «ресторатор-пекаратор»!
Глава 6. Предпринимательское одиночество
Владимир: Держать управляющую компанию — задача непростая. Ведь это ответственность за других людей, за их успех и неудачи. Долгое время я пытался смириться с тем, что успех партнера — это его личный успех. Он может упиваться им, даже не сказав нам спасибо. Но за любой маленький провал виноват только один человек — основатель компании. "Вы неправильно написали это, вы неправильно рассчитали это" — слышу я. Я настолько привык к этому, что теперь радуюсь успехам своих партнеров, даже если они и не благодарят. Когда у кого-то из них пекарня "выстреливает" и рентабельность достигает 40%, я просто делаю то, что должен, и радуюсь за их успех.
Часто мы проводим общие собрания, где демонстрируем успехи лучших точек, рассказывая о достижениях в разных городах. Это всегда приятно — осознавать, что мы создали что-то по-настоящему большое.
Сейчас многие убеждают меня запустить франшизу. Я понимаю, какой труд это представляет, какая ответственность за людей, за партнеров. Поэтому, когда меня просят продать франшизу грузинских ресторанов, я отказываюсь. Я понимаю, что нужно либо создать еще одну управляющую компанию и взять на себя новую ответственность, либо вообще больше не лезть в эту игру.
Яна: В одном из видео вместе с вашим партнером вы затронули тему предпринимательского одиночества. Испытывали ли вы сами такое чувство? И помогает ли франчайзинг справляться с ним?
Владимир: Для партнеров, безусловно, важна возможность общения. Они сами создали внутренние чаты, где переписываются друг с другом, делятся опытом, советуются по оборудованию, даже спорят и смеются. Мы не лезем в эти чаты, позволяя им общаться в своем кругу.
Предпринимательское одиночество — серьезная проблема.
Часто кажется, что твои трудности уникальны. Мы с партнером, когда начинали свой бизнес, тоже не понимали, что происходит, пока не поехали на обучение в Санкт-Петербург. Там мы увидели 20 человек с такими же проблемами. Ты сидишь в аудитории, оглядываешься и думаешь: «Я не один». Оказывается, многие вопросы решаются одинаково. Поэтому для наших партнеров мы стали своего рода «клубом пекараторов». Все наши слеты, совместные вебинары, видео-уроки и фильмы, которые я ежедневно снимаю, — все это сделано для того, чтобы они чувствовали себя не одинокими. Это не просто стартап, который ты запустил в одиночку.
Ты хвалишь своих сотрудников, директора, говоришь о достижениях, а домой приходишь, и тебя никто не хвалит. Мне повезло, у меня есть партнер по бизнесу. Мы можем вместе сесть, погладить друг друга по голове и сказать: «Да, мы молодцы, мы крутые ребята!»
Я часто занимаюсь бизнес-консультированием и вижу, как многие владельцы больших бизнесов страдают от одиночества. Поэтому сейчас так популярны нетворкинг и бизнес-клубы. Людям нужно чувствовать, что кто-то ими восхищается. Если ты сам не умеешь хвалить себя, то нужна внешняя поддержка, энергия со стороны.
Яна: Мне кажется, стремление к социальному одобрению заложено в каждом человеке. А когда ты еще и предприниматель, то хочется, чтобы кто-то восхищался твоими успехами. Ведь ты не просто встал утром и выпил кофе, а раздвинул облака, свернул пару гор. И когда ты чувствуешь социальное одобрение, то на следующий день тебе гораздо легче свернуть еще пару гор. Поэтому я призываю всех наших слушателей погладить себя по голове и погладить соседа. Ведь это действительно важно.
Глава 7. Ошибки стартаперов
Вы сказали, что ездили в Петербург учиться и там увидели, что у всех одинаковые проблемы. И действительно, в одном из Ваших интервью Вы говорите о том, что все начинающие предприниматели повторяют ошибки как под копирку. Давайте вкратце рассмотрим эти ошибки и выделим несколько ключевых этапов.
Владимир: Первое, о чем я всегда говорю — это желание слишком быстро масштабироваться. Всем вбивают в голову, что нужно делать x10, сразу открывать 10 точек. Но я считаю, что развитие должно происходить постепенно. Это как в истории войны, когда полководец пытается захватить все подряд и в итоге проигрывает из-за переутомления.
Я всегда говорю, что между открытием пекарен должна быть пауза. Партнер построил одну пекарню — отработал все процессы, а потом может заняться второй точкой. Я противник быстрого развития. У нас в свое время за год открылось 5 точек в Ижевске и 12 в Перми. Чтобы быстро развиваться, мы отправили управляющего из Ижевска в Пермь. Он был успешен в Ижевске, но в Перми не справился, потому что это чужой город. В итоге и там, и здесь начались проблемы с выручкой.
Вот это желание быстро захватить все вокруг опасно. Я сейчас говорю всем предпринимателям: научитесь постепенно достигать целей и постепенно двигаться вперед. Да, сразу хочется Rolls-Royce, сразу хочется коттедж, но это труд. Я вспоминаю наше начало: мы сами возили хлеб на машинах, сами рисовали планировки, сами делали все. Да, хотелось Rolls-Royce, но для этого надо было просто каждый день делать свое дело.
Поэтому я призываю всех относиться к масштабированию осторожно. Я знаю людей, которые «нахапали», и мы в том числе.
В начале мы набрали столько долгов, просто не останавливались: «А давай еще, а давай еще, а давай столовую купим, а давай еще что-нибудь». И все скупили, что можно. Рассчитались за свои желания только недавно.
Второй важный вопрос — делегирование. Я сталкиваюсь с этой проблемой на каждой консультации и сами с ней сталкивались. Когда ты предприниматель, то ты действительно самый умный. И все это знают, и ты сам это знаешь. Когда компания растет, ты должен научиться делегировать решения, иначе через 2-3 года ты измотаешься. Мы сами были такими: ни разу не слетали в отпуск, устали, и в голову пришла странная мысль: «А не вернуться ли в найм?». В найме ты закрываешь компьютер в пятницу и все, а предприниматель никогда не выключается. Я сейчас в Армении и думаю: «О, прикольный рецепт лаваша, надо также запустить». То есть ты постоянно ищешь новые бизнес-процессы. Люди в этой гонке выгорают и начинают уничтожать свой бизнес постепенно, не специально. Нанимают не тех людей, принимают неправильные решения.
Нужно научиться делегировать. Это страшно, это тяжело, но тренировать себя нужно. В начале ребята все время спрашивают: «А это как? А это как? А правильно ли мы это сделали?» Ты сидишь целыми днями, как в книжке «Одноминутный менеджер». На топ-менеджера навесили столько проблем, что в пятницу все уходят с работы, а он сидит с ними. Единственное, что остается — выпить виски и чуть-чуть оторваться от реальности. Когда ребята становятся самостоятельными, то у меня телефон молчит.
Я был шесть дней в Ереване, и ни одного звонка. Они знают, что звонить бесполезно.
Сразу будет вопрос: «А ты как считаешь?». Например: «Мы слет в Сочи в следующий раз проводим?». Я отвечаю: «А ты как думаешь?». Он говорит: «Я считаю, что нужно в Сочи». Я говорю: «Отличная идея, иди и делай». Они уже понимают, что спрашивать бесполезно. Совершают ли они ошибки? Да. Косячат ли они? Да. Но они растут. Мне эта тема с воспитанием детей нравится. Если мы будем завязывать ребенку шнурки каждый день, то будем завязывать их до 25 лет. А если он пару раз наступит на шнурок, упадет и сам завяжет его, мы обязательно его похвалим. Ведь он уже молодец, начал сам справляться. Точно так же и с ребятами: нужно передавать им полную ответственность за решения. Пусть технолог сам решает, какие крышки использовать, директор решает, где проводить слет, а менеджер решает, сколько звонков ему нужно сделать.
Сегодня на собрании нам сообщили, что у нас 709 точек. Если бы мы с Денисом Евгеньевичем были вдвоем, то сейчас у нас было бы 5-7 пекарен. 709 точек – это не наш личный успех, это заслуга наших ребят, нашей команды. Мы их безмерно любим, потому что они добились этого успеха вместе с нами. Теперь уже непонятно, чья это компания, чей результат. Ведь они, когда достигли отметки в 700 точек, закатили такую вечеринку, что нас даже не пригласили. Но это они сделали своими руками, своей головой, своим трудом.
Яна: Когда у вас не было денег, вы создали собрание из 15 человек и объявили, что денег нет. Предложили уходить или работать, продавать и улучшать продукт. Что это за ситуация была, и как вы из нее вышли?
Владимир: Ты владелец бизнеса, у тебя есть команда, и они думают, что ты купаешься в роскоши и можешь легко выдать зарплату. Но у нас случился кассовый разрыв. Классическая история, которая часто происходит в бизнесе. Деньги на зарплату не хватает. И мы приняли решение честно признаться в ситуации. Вместо того, чтобы брать кредиты, мы сказали: «Ребята, у нас кассовый разрыв, давайте вместе решать, как это исправить».
Сейчас я смотрю из окна: из 15 человек в команде 13 в офисе. Мы все сели на звонки, начать работать вместе. Предприниматели часто думают, что выручка на расчетном счете — это их деньги. Мы же понимаем, что это не наши деньги, не мои деньги, а деньги всей команды. С тех пор, как у нас был кассовый разрыв, все деньги делят они. Мы с партнером не прикасаемся к деньгам. Они садятся каждую неделю и говорят: «Вот мы получили столько-то денег. Давайте это на налоги, это на зарплату, это на продукты».
Часто предприниматели в начале своего пути, получив деньги, разделили их на зарплаты и налоги, а себе ничего не оставили. И они думают: «Да ладно, ничего страшного». А у нас первый конвертик, который они откладывают, — это нам, дивиденды владельцу.
Это определенный процент, который они должны заведующей отнести. Образец показательного детского сада! Да, а дальше они делят, что хотят. В такой системе владелец понимает, что те усилия, ту смелость, те решения, которые он вложил в этот бизнес, возвращаются ему в виде дивидендов. Он не видит остальные деньги и не прикасается к ним.
Глава 8. Тратьте деньги на себя
Яна: Из Вашего выступления: «Никогда не забывайте о себе. Вкладываться в бизнес можно очень долго. Возьмите в привычку брать деньги для себя». Расскажите о самой крупной трате на себя за последнее время или вообще? Подайте нам пример!
Владимир: Наверное, самая большая трата была, когда нас обучал бизнес-тренер. Мы поехали в Дубай и полностью сменили гардероб. Я просто ходил и шопился так, что из дома выкинул все вещи. Первый раз за жизнь я позволил себе такую роскошь, потому что работал только на себя.
Работа с целями, с мечтами — тоже очень важна. Для чего мы это делаем? Для чего мы создаем бизнес? У меня есть одна интересная идея: я занимаюсь только общепитом, не хочу ничего другого. Это моя мечта. До 33 лет я продавал кирпич, а потом ушел в техникум и выучился на повара. Для меня самое важное — это слышать, как в моих ресторанах кто-то откусывает хачапури и говорит: «Ммм». Я делаю бизнес ради этого восхищения.
Очень важно читать отзывы, понимать, как ты делаешь добро, как людям нравятся твои пирожки, твои хинкали. Ради этого ты все и создал. Я всю жизнь обожал готовить, и всегда все вкусно готовился. Теперь я не работаю ни одного дня, потому что моё хобби — это и есть моя работа. У меня получилось соединить хобби с работой. И я счастлив!
Я говорю всем молодым предпринимателям: «Найдите то, от чего у вас мурашки по коже. То, что вы будете делать с определенной силой и энергией». Потому что я знаю, что те, кто начинает проекты из зависти, — «у всех пекарни, и я тоже открою пекарню» — у них ничего не получится.
Нужно любить людей, любить общепит, любить доставлять удовольствие. И тогда этот бизнес окупится в несколько раз.
Яна: Вы рассказывали, что уже никогда не вернетесь в найм. Если не будет настоящих пекарен — Вы создадите что-то другое. Творчество (создание) и свобода — это то, что Вам нравится в предпринимательстве. А как Вы считаете — Вы таким родились или таким стали?
Владимир: Хороший философский вопрос. Мне повезло раз в сто, а еще я ошибся раз в двести. И вот в этом симбиозе ошибок и везения случилось то, что случилось.
Когда мы с партнером только начинали делать этот бизнес, мы попали к двум жестким руководителям из разных отраслей. Они могли назвать нас «деревянными», «квадратными», могли материться на топ-менеджмент. Я помню, как мы сидели в декабре ночью около подъезда в машине. Денис Коньков сказал: «Ладно, давай уже сделаем свой бизнес, и над нами больше никогда не будет ни одного мудака». И сейчас, когда я об этом говорю, у меня даже слезы наворачиваются.
Прошло 8 лет, и над нами больше ни разу никого не было начальником.
Никто не говорит нам, что делать, как делать, во сколько приходить на работу и что мы какие-то тупые, деревянные или нет. Даже если мы деревянные, просто об этом никто не говорит. И в этом свобода предпринимательская.
Поэтому, я не знаю, карандаши буду выпускать, зубочистки или что-нибудь еще придумаю, но я уже не вернусь к тому, чтобы кто-то сидел и оценивал меня. Только я могу дать себе такую оценку. Поэтому я хороший квадрат, и у меня все хорошо.
Яна: О себе вы говорите: «Я работаю один день в неделю. Все мои проекты управляются командами. Я полностью обучен всем технологиям, которые позволяют вести 3-6 бизнесов, не участвуя в бизнес-процессах, поэтому я счастливый предприниматель». Вашим проектам 7 лет. Расскажите, когда вы перешли на однодневную рабочую неделю. И что вы в первую очередь сделали чтобы это случилось? Как выглядит этот один рабочий день? И чем вы занимаетесь в остальное время?
Владимир: Чтобы внедрить эту систему управления, мы обучались два года в Санкт-Петербурге. Это была Академия владельцев бизнеса, где нас научили всем технологиям управления. У нас, как у владельцев, есть свои обязанности. Мы должны писать стратегию, участвовать в координационных совещаниях с директорами каждую неделю, присутствовать на больших собраниях, где ребята делятся информацией, своими победами. В нашем уставе четко прописано, какие у нас обязанности. Мы скомпоновали все обязанности в один день, чтобы было удобно. Все знают, что этот день у нас рабочий. И в те два года они тоже знали, что мы вложили в это обучение около 5-7 миллионов рублей. Но оно окупилось сторицей! Нас учили всему: как разговаривать с ребятами, как ставить цели себе и задачи им. Это был большой труд, потому что до этого мы просто создавали хаос, все так начинают.
Я даже спрашивал своих учителей, бизнес-тренеров, почему мы раньше к ним не попали. Они говорят: «Ну, невозможно начать уборку, когда нет грязной квартиры. Сначала ты должен что-то наворотить, а потом взять пылесос и прибраться. Правильно расставить мебель, правильно организовать процесс». Поэтому вот это — казалось бы, путь всех. Сначала: «Ура! Идея!», а потом ты все делаешь тяп-ляп, собираешь большую команду, сам делаешь все, а потом наводишь порядок и начинаются настоящие масштабы.
Я даже на выступлениях своих всегда рассказываю: «Вы не сможете повторить мой успех. Я не могу повторить успех Старбакса. Я не могу повторить успех Рэй Крока. Потому что успех неповторим. Он складывается из удач и провалов. И у каждого они свои».
Яна: Даже у франчайзи? Он никак не застрахован от этого хаоса? Или все-таки это путь наименьших сопротивлений?
Владимир: Конечно, наименьших. Партнер франчайзи покупает список наших ошибок. Я ведь сам покупал франшизу вьетнамского кафе. Когда твои партнеры говорят тебе купить кастрюлю на 100 литров, ты не задумываясь покупаешь. А сам ты бы сначала купил на 30 литров, потом на 50, пока не понял бы, какой должен быть размер. Я видел, что ребята, которые продавали мне франшизу, уже совершили эти ошибки.
Сейчас моя дочь говорит: «Хочу бизнес». Я ей говорю: «Купи хорошую франшизу, которую тебе рекомендуют. Тебя как будто за руку ведут. Ты можешь сопротивляться, можешь проявлять свой юношеский максимализм. Ты можешь спорить, что не хочешь так. Можешь все что угодно. Но тебя держат и тихонечко ведут по шагам».
Будут ли все успешны? Все ли поступят в школу? Не все. Это все равно предпринимательство. Но мы сделаем все, чтобы вы не повторили ошибки, которые мы совершили. Я на каждом слете рассказываю про все наши ошибки, потому что за это мне и платят деньги.
В Омске я смотрел пакеты. Помните, я вам рассказывал, что мы смотрели трафик? А откуда эта информация взялась? Мы так в Перми открылись и потеряли 2 миллиона рублей, потому что не в том месте. Появился новый трафик, называется "пересадочный", у него конверсия меньше. Но за это мы заплатили по одному миллиону рублей с каждого партнера. Утерли нос, вытерлись от крови, от разбитой морды, и пошли дальше. Но всем партнерам я говорю: не вставайте здесь, не вставайте вот на автовокзале, потому что мы там уже обожглись. Может ли партнер там встать? Да, может, если считает, что он готов плыть против течения.
Есть ребята, у которых не было еще опыта в бизнесе. Они все слушают, они все делают. И они так рады всем своим результатам, потому что не надо думать, просто им дали готовый бизнес.
В этом же весь прикол франчайзинга. Ты покупаешь готовые решения и список ошибок. И за это платишь деньги, за знания. И никто не гарантирует тебе успех. Но это лучше, чем запускать стартап.
Это мое личное мнение. Недавно был случай: молодой парень хотел сделать хотдожную, стартап. Я говорю: «Ну для чего? Купи франшизу, вот хорошие хот-доги. Научись у них всему. Ты намного меньше денег потеряешь, нежели сейчас сам будешь изобретать велосипед».
Я вьетнамское кафе мог создать сам спокойно только за полгода. А здесь 500 тысяч рублей, 20 дней, и у тебя уже фобо варится. И так с пекарней. У меня партнеры запускают пекарни за 30 дней с поиска помещения. А мы свою первую пекарню строили 4 месяца. То провод не тот, то полка не та. Ну, то есть, это такой путь ошибок. И вот я его и продаю. Я экономлю время и деньги. А это самое ценное после здоровья.