На протяжении столетий человечество ищет новые способы ориентации на клиента и возможности для экономического удовлетворения своих потребностей. Чем это может закончиться и есть ли в принципе конец у этого процесса? А также какую роль может сыграть в нем дизайн-мышление? На эти и другие вопросы отвечал CX- и UX-исследователь, практик дизайн-мышления Антон Бессонов. Интервью получилось вдумчивым и с необычными выводами, а вопросы спикеру задавала коммерческий директор компании Oprosso Анна Ярославцева.
Антон, давайте начнем с разминочного вопроса. Дизайн-мышление и клиентский опыт: разные слова, схожие смыслы. Как связаны эти понятия? Где проходит терминологическая балансировка?
Скажу так: дизайн мышление – это одновременно ящик с инструментами и методология. То есть это одновременно орудия и способы ими пользоваться. Как и для чего мы будем их использовать? Включает это клиентский опыт или нет? Это уже вопрос практики применения. А клиентский опыт конкретно – это работа по доставке ценности людям. И можно эту работу делать разными способами, не обязательно с помощью дизайн-мышления. Но это хороший набор инструментов, очень универсальный. Поэтому он тоже хорошо подходит. Клиентский опыт и дизайн-мышление пересекаются, но я думаю, что все-таки это разные вещи. Клиентский опыт – это цель, а дизайн-мышление – это средство.
Хорошо. Тогда, если можно, очень коротко, такими крупными мазками: чем же дизайн-мышление как набор инструментов может помочь улучшению, совершенствованию, изменению в работе с клиентским опытом?
Начнем с того, что одна из фундаментальных ценностей дизайн-мышления — это клиентоцентричность, человекоцентричность даже. Соответственно, набор инструментов уже создан таким образом, чтобы поставить в центр пользователя, для которого мы трудимся. Это одна из фундаментальных особенностей, которые делают применение этих инструментов более бесшовным для клиентского опыта. Второй момент – это то, что в методологии дизайн-мышления обязательно присутствуют этапы исследований. Я считаю, что нельзя сделать хороший клиентский опыт, не исследовав своего клиента. Причем именно исследовав его не столько инструментально, сколько проникнувшись его ценностями, жизненной ситуацией, потребностями, чтобы понять, что он делает, зачем он это делает, какие цели он преследует. И дизайн-мышление очень помогает выстроить правильный вектор к хорошему клиентскому опыту.
Еще у нас есть дизайн-мышление и наборы инструментов, относящиеся к сервис-дизайну и к формированию продукта. И вся их совокупность и многогранность этой методологии тоже может быть очень полезна. Не хочется дальше идти по всем этапам дизайн-мышления, уверен, их все знают. Но вот эмпатия, это один из ключевых этапов, который очень важен при построении хорошего клиентского опыта. Остальные помогают достичь цели, скажем так, не разорившись, не потеряв ценности для компании. Потому что сама по себе забота о каком-то абстрактном круге лиц, которые являются нашими клиентами, мало вдохновляет бизнес. Бизнесу всегда хочется понимать, где здесь наша устойчивость, наша прибыль. С другой стороны, бизнес, который сфокусирован только на устойчивости и прибыли, может быть недостаточно клиентоцентричен, и в итоге в стратегической перспективе проиграет коллегам, которые успеют ближе к клиенту подойти.
Поэтому дизайн-мышление полезно еще тем, что оно хорошо балансирует эти две части. И в итоге получается, что и бизнес живет, развивается, он конкурентоспособен, и он конкурентоспособен, потому что он заботится о своих клиентах. Баланс между разными частями системы и способность этот баланс выстроить – в этом большая сила методологии.
Вы сначала сказали слово «клиентоцентричный», потом - «человекоцентричный». Давайте разберемся с этими понятиями. Эти слова – синонимы или они дополняют одно другое, как вы считаете?
Спасибо, что подмечаете это. Я действительно так сказал, и я не оговорился. С моей точки зрения, это действительно пересекающееся, но не полностью совмещенные множества. То есть, не всякий человек – наш клиент, и не всякий наш клиент – человек. Приведу такой пример. Мы строим собачий приют и заботимся о собаках. Понятно, что сложно считать собаку своим клиентом и изучать ее, все равно мы это делаем через призму людей, которые ей помогают. Но, тем не менее, эту собаку никак не выкинешь из уравнения. Чтобы собаке было хорошо, чтобы она была счастлива, и её хотели усыновить или удочерить и взять домой, надо понимать, как, скажем, надлежит о ней заботиться. Да, для этого есть специалисты, но они внезапно тоже начинают становиться всё более собакоцентричными и меняют подход от жестокой дрессировки путём наказаний и строгой дисциплины к выстраиванию партнёрских отношений с собакой. И мне кажется, это такой общий тренд гуманизации процессов обучения, управления и выстраивания системы вин-вин, чем какого-то доминирования и догматизма.
Но я отошел от темы с множеством людей и клиентов. Клиент это же тот, кто платит нам деньги, кого мы обслуживаем и за счет кого мы существуем как компания. В этом плане, конечно, как только мы выходим за пределы бизнес-отношений, иногда бывает сложно считать людей своими клиентами. Я думаю, что человекоцентричность – это просто понятие такое, более философское, знаете, в кантианском ключе, что каждый человек – это не средство, а цель сама в себе. И, возможно, человекоцентричность, это немного идеалистичный взгляд на вещи, но в то же время это взгляд, формирующий мир, в котором мне бы хотелось жить. А клиентоцентричность — проекция этой философии в мир бизнеса и экономических отношений. То есть, как только мы начинаем воспринимать нашего клиента не просто как мешочек с деньгами, а как человека, с которым у нас длительные отношения, эти отношения должны быть взаимовыгодными, чтобы быть устойчивыми. Тогда с этими элементами человекоцентричности мы становимся сильнее как компания и обогащаем и себя, и нашего клиента, и нашу общую жизнь, и еще выигрываем у конкурентов за счет того, что выстраиваем более доверительные, долгосрочные и лояльные отношения, нежели те, что базируются на сиюминутной выгоде.
Здесь просится вывод, и вы как раз говорили об этом на конференции – у клиентоцентричности нет конца, нет финальной цели. А как понять, что мы как компания уже достаточно клиентоцентричны? Когда начинать считать экономическую эффективность от наших клиентоцентричных действий? Без этого тоже никак. Может быть, вы можете какие-то примеры из собственной практики привести на эту тему?
Да, есть один свежий пример. Он находится под довольно строгим соглашением о неразглашении, поэтому я не смогу ничего конкретного назвать, но в общих чертах расскажу. Есть чудесная организация, базирующаяся на бирюзовых принципах. Эта организация выстроена на таком сильном внутреннем бренде, что сотрудники бьются за него, как львы. То есть они настолько любят свою команду и компанию, что готовы защищать ее от клиентов, как только клиенты, как им кажется, начинают размывать их бренд. Стало понятно, пока мы с ними работали, что у них очень крутая внутренняя культура, но бизнес-процессы в ней выстроены очень плохо. Они у себя в команде создают такие замечательные корпоративные лифты, что большая часть их управленцев и людей, которые сейчас занимаются стратегией, выросла из самого низа. И они продолжают использовать этот же подход при довольно активном масштабировании. В итоге, они получают суперлояльную команду, которая при этом постоянно находится в состоянии страшного выгорания и усталости, потому что у них не выстроены бизнес-процессы. Как раз на этой почве мы и начали общение.
В конечном счете подобная ситуация ведет к тому, что, если в каком-то месте в компании происходит разрыв, то ценность нашим клиентам доставляется не идеально. Мы что-то теряем по дороге либо доставляем что-то не то, не вовремя. И при проведении исследования появилась такая интересная модель, где вот эта возрастающая ценность для клиента, как восходящая спираль, опирается на два столпа: корпоративная культура и выстроенные бизнес-процессы. Как только что-то одно начинает превалировать над другим, стройность конструкции теряется, появляются места, в которые ценность, доставляемая клиенту, может проваливаться.
Получается, если у нас, например, супертехнологичная компания с плохой внутренней культурой, наши сотрудники не очень хотят сотрудничать, каждый ищет личные выгоды, они не способны предпринять какие-то коллективные усилия во имя общего будущего или блага клиента. Компанию с такой корпоративной культурой сложно развивать как клиентоцентричную. Наоборот, когда мы сталкиваемся с противоположной корпоративной культурой, где суперлояльные сотрудники очень любят свою команду, клиентов и верят в то, что делают, но находятся в постоянной кризисной ситуации из-за плохо выстроенных процессов, — в такой ситуации тоже конечная ценность до клиента доставляется не идеально. Необходимо держать в балансе и то, и другое. Нужна и хорошая здоровая корпоративная культура, чтобы компания была клиентоцентричной, и чтобы необходимые поддерживающие процессы были выстроены. В чем это измерять - я не знаю, честно. В количестве пролитых слез после созвонов или в часах, потраченных на согласование какой-нибудь необходимой закупки? Это сложно измерить в определенных единицах.
Конечно, мы можем и должны выставлять какие-то метрики и постоянно их мониторить. Оценка экономического эффекта клиентоцентричности разнится от компании к компании. Важно как минимум собрать в одном месте метрики качества клиентского опыта и метрики экономической эффективности, сделать так, чтобы в связке они проходили через все уровни компании и доходили до тех, кто принимает решение. Тогда у них будет возможность увидеть корреляции между качеством клиентского опыта и экономикой и управлять этими параметрами в совокупности.
А как формируется этот внутренний запрос на изменения? Ведь бирюзовая компания – это так здорово, корпоративная культура в ней должна быть на первом месте, все люди как братья, а тут приходит кто-то и говорит: у меня проблема.
Запрос появляется, когда складывается, например, ситуация роста, которая появилась после 2022 года: многие компании ушли, российские команды начали заполнять освободившиеся ниши. И вдруг оказалось, что там, где они выживали раньше, им сейчас можно просто воткнуть палку, она зацветет и начнет приносить деньги. Произошел кратный рост. И этот рост становится кризисом для бирюзовых компаний, потому что тут начинаются сложности: компания растет, ценности начинают размываться, формируются разные внутренние объединения, например, старичков и новичков, этим сложно управлять. При этом бизнес-процесс не очень хорошо выстроен, привыкли же через устные договоренности все делать. Если у тебя есть телефон нужного человека, с которым вы раньше рядом за столами сидели в первом офисе, а теперь ты руководитель управлением маркетинга, а он руководитель управления разработки, вы между собой сами все можете решить. А вот придет новичок, у которого телефонов личных нет, и ему нужно что-то сделать, а выстроенной системы не существует! Потому что пока компании были маленькие, на 50-60 человек, все хорошо работало. Когда людей стало 600, возникла потребность в процессах.
В момент формирования подобной кризисной ситуации задача опытного управленца – почувствовать момент перемен и постараться расставить всё по своим местам. В примере, о котором я говорил, так и произошло: основатель почувствовал, что бизнес становится неконтролируемым и начал искать возможности вернуть управляемость своему большому кораблю.
Тогда давайте поговорим про этот любовный треугольник между ценностью, корпоративной культурой, которая помогает эту ценность транслировать, и, собственно, некоторыми ожиданиями клиента. Клиент был всегда, и 100, и 300 лет тому назад, и именно он определял развитие бизнеса. Но с тех пор произошла трансформация клиентоцентричности, так что, возможно, у треугольника появились новые грани и теперь это многоугольник?
Хотел бы я жить 300 лет, чтобы иметь возможность сказать: я сам проследил развитие отношений от мануфактурного производства до современного рынка. При ответе мне может, наверное, не хватить каких-то фундаментальных экономических знаний, но я думаю, что мы постепенно просто двигались от того, что условный поставщик ценности был монополистом, например, у него был доступ к какому-то ресурсу, способность этот ресурс разрабатывать либо какая-то технология, которая позволяла ему что-то уникальное производить. То есть у меня есть печь для обжигания глины, я могу кирпичи лепить, а у моего соседа печи нет, но он, например, чеканит серебряные ложки. Вот я ему горшок принес, он мне ложку взамен дал. Мы друг другу ценность доставили, но других горшечников и других чеканщиков нет на ближайшие 100 километров. Поэтому нравится ложка или горшок, не нравится – брать все равно придется. Это сейчас мы находимся в ситуации, когда базовую ценность пользователя легко закрыть. Есть огромное количество разных сервисов и продуктов, которые это могут сделать. Но попробуй выбери горшок или ложку, которая тебя устроит – для этого нужно 200 вариантов прошерстить, и у тебя будут вообще все ценовые предложения. Поэтому перешли к более сложным отношениям: выстраивание брендов, обещаний, система ценностей, в которую клиент как бы интегрировался извне и принимал ее для себя. И мы встраивали наш бренд в какую-то аудиторию, которую мы считали своей, для них производили то, что нам казалось ценным. Объясняли людям, почему они должны ценить то, что мы для них делаем.
Сейчас начинается переход к тому, что клиентоцентричность заключается не в постановке условного пользователя ложек или горшков прямо в центр всей нашей бизнес-модели, а формирование ценности с учетом его опыта. Здесь важна фокусировка на том, как формируется понимание, что нам нужно делать. Условные горшки мы в любом случае будем делать, но их форма, цена, объем, материалы – они будут диктоваться не нашим представлением об идеальных горшках, а представлением тех людей, которые их покупают. Соответственно, мы будем делать более качественный продукт, подходящий под их запрос. Вот в таком виде я себе представляю клиентоцентричность. Конечно, нормальный клиент никогда не будет бóльшим экспертом в том, что мы делаем, чем мы сами. И он никогда не придумает лучше нас самих, как нам сделать для него идеальный продукт. Но он может предъявить свои пожелания, проблемы, а мы на этом основании будем создавать продукт, запускать новые линейки и так далее. Технология производства останется исключительно зоной нашей ответственности. И доставка ценности до клиента, которую мы предлагаем, тоже наша зона ответственности. При этом мы можем и должны спрашивать, что именно люди хотят.
После экскурса в прошлое давайте немножко про будущее поговорим. Что ждет клиентоцентричность? Да, это путь, у которого нет конца. Но можно ли предсказать уже сейчас трансформацию с точки зрения технологий, например? Или возникновения новой парадигмы?
Я, конечно, готов этим поделиться, но это может быть в чем-то довольно еретическое или пессимистическое мнение, тут как посмотреть. Мне кажется, что процессы будут меняться, но глубина и резкость этих изменений зависит от того, с каким по масштабам кризисом мы столкнемся в ближайшее время. Или сталкиваемся уже. То, что цивилизационный кризис уже сейчас стоит у нас на пороге, я не могу отрицать, вижу его в разных сферах: в политической, экономической, социальной. И дальнейшая стимуляция потребления и безудержного роста по капиталистической модели, конечно, сильно исчерпывает ресурсы нашего мира. Я хочу верить, что в ближайшее время появится некое общее понимание того, что извлечение прибыли не является доминирующей ценностью. И это будет не постулатом, а именно пониманием, что нельзя до бесконечности есть один и тот же земной шарик, он кончится. И он кончится либо на нас, либо на наших детях. Соответственно, вопрос выживания заключается в том, чтобы научиться использовать ресурсы менее бездумно. И я думаю, что будет появляться, не знаю — планетоцентричность?
Если мы говорим, что эта капиталистическая история в том или ином виде закончится, что тогда станет заменой? Какая ценность, по-вашему, может стать «новым черным» в теме клиентоцентричности, если сама идея бизнеса как будто бы разваливается?
Не то чтобы идея бизнеса должна развалиться. На этот вопрос сложно сразу подобрать ответ, потому что, как мне кажется, он противоречит сути человеческой натуры. Как только мы начинаем себя в чем-то ограничивать, я имею в виду в бизнесе, нас просто съедают те, кто себя не ограничивает. Но в смысле конкуренции этот каннибализм очень хорош – в условиях бесконечной конкуренции он дает самому талантливому игроку на вершине этой пищевой цепи возможность в рамках своего доминирования творить в принципе все, что угодно. Мы видим это сейчас на примере крупных технологических компаний, которые уже формируют образ будущего общества. Социальный, политический, экономический образ этого общества, в котором мы будем жить через 10-20 лет. И я, честно говоря, довольно пессимистично смотрю на это, потому что пока что не вижу выхода из этой ситуации, опять же, без какого-то глубокого кризиса, который в какой-то момент отбросит все это на прежние позиции: опять появится человек с горшками и человек с ложками. То есть мы вернёмся к ситуации, когда потребность ограничится простой функциональностью.
Я думаю, было бы здорово, если бы мы научились строить бизнес в такой модели, в которой он действительно делается ради удовлетворения основной потребности, а не ради того, чтобы создавать новые потребности и переудовлетворять покупателей и конкурентов. Разумность потребления, на мой взгляд, должна появиться не только в том, чтобы ограничить себя в покупке нового iPhone каждые полгода, а в том, что Насим Талеб назвал «антихрупкостью». То есть принять определенный уровень самодисциплины и аскезы, чтобы делать себя, свой бизнес, свое общество в целом более здоровым и устойчивым, а не стремиться все время съесть побольше, провести больше времени в наслаждении и так далее. Но мне кажется, это невозможно, потому что это какая-то стоическая утопия.
Мой следующий вопрос вернет нас в действительность текущего дня. Сформулируйте, пожалуйста, ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание при построении клиентоцентричности сегодня. Что самое главное для формирования той самой правильной, идеологически верной, инструментально хорошо спроектированной, самое главное — физически воплощённой клиентоцентричности?
Мне кажется, здесь очень простой ответ. Это искренняя забота. Но это как простой совет, которому сложно следовать. Если наш бизнес искренне заботится о своих клиентах и сотрудниках, он будет максимально устойчивым. Если мы искренне заботимся о наших близких и о себе, то мы тоже будем здоровыми и устойчивыми.
Но ведь еще существует заработок, не так ли? Я, может быть, как компания, очень хочу заботиться о своих клиентах, но невозможно не брать в расчет, что из этого также нужно извлекать прибыль. И задача уже не кажется такой гуманной.
Да, действительно, вы абсолютно правы. Заботу нужно приземлять на конкретные этапы. И учитывать уровни компании. Например, есть уровень руководства, который занимается стратегией. На нем клиентоцентричность не должна быть пустым звуком или модным словом. Дальше, уровнем ниже, находятся те, кто эту стратегию претворяют в жизнь. И они тоже должны разделять и понимать клиентоцентричность, а дальше спускать ниже, сотрудникам разных отделов, функций и фронтлайну, который уже непосредственно с клиентом взаимодействует. А обратно должны возвращаться понятные метрики клиентского опыта, которые будут связаны с бизнес-показателями. И вот это движение сверху вниз и снизу вверх в виде подтверждения, будет однозначно приносить пользу компании в удовлетворении этого запроса на клиентоцентричность.
Одной заботы тут не хватит, да это и звучит слишком идеалистично и непрактично. А вот если к ней прикрутить метрики, которые нам, условно, покажут, что на единицу проявленной заботы мы зарабатываем 10 рублей, это уже станет в каком-то виде бизнес-моделью. И мы сможем, отталкиваясь от этого, понимать, как нам дальше проявлять, развивать и улучшать эту заботу, исходя из того, сколько денег и ресурсов нам это приносит. Поэтому помимо самого желания быть клиентоцентричными, нужно еще в организации выстроить правильный сбор, анализ и проверку данных в результате внедрения этой клиентоцентричности.
И мой самый последний вопрос связан с перспективами развития дизайн-мышления. Каким вы видите его развитие в будущем, станет ли этот инструмент самым важным в процессе отладки клиентского сервиса или не станет?
Вообще методология появилась в 70-х, в 80-90-х она активно развивалась, и потом уже в нулевых была впитана бизнесом, добралась до России и стала на какое-то время довольно модной, а после немного приелась. Но основной смысл в том, что она сама по себе очень гибкая и позволяет выстраивать имеющиеся инструменты под свои задачи. Например, у команды – разработчика, дизайнера и так далее – существует какой-то набор инструментов, не обязательно полезных, и они их могут под свои нужды, нужды своего сервиса или производства набирать, выстраивать из них свою базу, допиливать их, дорабатывать под себя. Методология относится к этому довольно лояльно. То есть до тех пор, пока ты соблюдаешь ее дух, инструменты могут быть адаптивны. В этом у нее большая сила, и мне кажется, в принципе неограниченный потенциал. При этом она очень классно впитывает в себя дополнительные креативные методологии. Мы встречались в последние полгода с коллегами на круглых столах, посвященных именно креативным методологиям решения проблем, типа SCAMPER, CRAFT, ТРИЗ, латерального мышления, и здорово, что дизайн-мышление может органично взаимодействовать с этими методологиями и их инструментами на разных этапах.
При этом появляются работы и публикации, которые дают этой методологии долю критики. Заключается она, в частности, в том, что мы слишком увлеклись построением человекоцентричности, уходя в сторону центрирования именно на самой модели, а не на людях. И это очень хорошо, я считаю, что через такую критику в методологию смогут прийти новые элементы, о которых я, например, сейчас и не подозреваю. То есть, метод продолжает развиваться, отлично впитывает в себя пользу от других методов без разрушения своей основной сути, потому что основная суть не привязана к каким-то конкретным инструментам и механикам.
Единственный, наверное, существенный минус дизайн-мышления, это то, что оно бывает довольно громоздким для бизнеса. Чтобы пройти весь цикл полностью, а не в рамках пятидневного спринта, может потребоваться несколько месяцев. Для бизнеса это может быть долгий срок. Поэтому не всегда запрос, который можно удовлетворить применением дизайн-мышления, стоит удовлетворить применением дизайн-мышления. Возможно, есть смысл поискать более быстрые инструменты, а эту методику оставить для поиска принципиально новых идей, решений и подходов.