"Как HR отбирает людей? На что обращает внимание? Как правильно построить эту систему?"
Это буквально дословный одной из клиенток, который я получила вечером в субботу. Потому что наболело, потому что практически крик души - поэтому время и день сообщения был такой. К чести и достоинству клиента - она не ждала мгновенного ответа :) а я ответила как только смогла.
Но кажется, что этот вопрос волнует немалое количество людей, у которых есть люди в подчинении - предпринимателей, руководителей.
Скажите честно, были ли у вас такие случаи, когда кандидат "Ну просто афиигеееть!", всем нравится, все его (ее) хотят, человек выходит на работу ииии...это провал. Дальше уже варианты - кто и как скоро, с какими условиями расстанется с новичком. И как быстро найдет его замену.
Поэтому опубликую с небольшими изменениями свой ответ - этакое небольшое эссе на тему "Что делать в условиях кадрового голода? Как делать эффективный рекрутмент?"
Начну, наверное, с 1 шага назад до найма.
По-хорошему, прежде, чем начинается любой найм, должны быть очень четко понятны все компетенции будущего человека - и hard, и soft. Обычно тут все начинается с так называемой матрицы компетенций по всем должностям, которая затем на каждую конкретную позицию трансформируется в профиль должности.
Супер важная штука, потому что это только на первый взгляд кажется, что понятно же, кого искать. Непонятно. Одни и те же компетенции могут значить разное в разных компаниях, и проверяются они по-разному. Поэтому для каждой должности и каждого навыка в ней прописываются поведенческие индикаторы - наблюдаемое поведение, увидев которое мы можем оценить, есть ли та или иная компетенция у человека или нет.
Это полезно и для внутренней оценки людей, и для планирования обучений - в общем, вшивается во все HR процессы. Но инструмент непростой, не все его делают и не в начале.
Шаг 2.
Когда компетенции понятны, HR совместно с нанимающим руководителем составляет профиль искомого человека. И вот важный этап - определить, как мы проверяем каждую компетенцию. Где и какие вопросы, где тестовое задание, где рекомендации и где СБ. И через эти инструменты на разных этапах прогнать кандидатов.
Такой подход обеспечивает комплексную оценку, а также, так как всем кандидатам задаются одинаковые / близкие вопросы, дается одинаковое тестовое, мы всех этих кандидатов оцениваем в разных условиях. Я, к слову, еще обычно веду и рекомендую всем сравнительную таблицу с баллами и результатами оценки кандидатов на каждом этапе.
Еще 2 важных момента по поводу оценки по компетенциям:
- за 1 интервью качественно оценить более 3 компетенций невозможно, поэтому супер важно фиксировать ОС по каждому этапу и подсвечивать цель на следующий этап - что хотим проверить;
- нанимающие руководители должны быть обучены интервью по компетенциям. Опыт играет роль, но должна быть методология.
Теперь перейду к тому, как HR отбирает людей и что проверяет на каждом этапе:
- на этапе резюме проверяется соответствие формальным критериям (столько-то лет опыта в такой-то компании в такой-то индустрии);
- на втором этапе - это этап HR, как правило - проверяется соответствие soft skills и корпоративной культуре. Тут вступает в игру та самая матрица компетенций, о которой писала выше
- дальше идет этап нанимающего руководителя и тестовое - тут фокус на hard skills. Руководитель задает вопросы про опыт, основанные на нужных поведенческих индикаторах, и ищет соответствия.
Вот такая пошаговка, которая обеспечивает эффективный найм в 99% случаев.