Представьте себе такую ситуацию: вы просто слишком заняты, чтобы заниматься инновациями. Ваш основной бизнес высасывает из вас жизнь, и это больше не весело. Вы беспокоитесь о потере доли рынка и не имеете ничего привлекательного в плане того, что вы уже продаете. Каждое небольшое изменение кажется огромной борьбой. Теперь, когда вы видите захватывающую возможность, вы ловите себя на мысли, что ваша команда посчитает это невозможным; все и так слишком заняты, поэтому вы снижаете свои ожидания.
Существуют два предсказуемых и основных предполагаемых барьера для инноваций. Наш основной бизнес, который требует нашего постоянного внимания, и общая нехватка ресурсов. Хорошее управление ресурсами — это одно, но управление неиспользованным инновационным потенциалом нашей команды — это более сложная задача.
Корпоративная культура и барьеры лидерства для инноваций более тонкие, сложные и требуют более сложного подхода. Многие в остальном опытные лидеры уклоняются от этих изменений, но они являются ключом к изменению того, как мы балансируем энергетические потребности нашего основного бизнеса с необходимостью инноваций.
В одном из анализов Harvard Business Review, посвященных опрошенным руководителям, цитируется генеральный директор Института глобального будущего Джеймс Кэнтон, и отмечается: «Низкий процент респондентов, называющих культурные проблемы основными препятствиями для инноваций, не означает, что подавляющее большинство организаций освоили инновационную культуру». Это именно та область, на которой следует сосредоточиться, но сначала нам нужно развеять некоторые тревожно распространенные мифы.
Миф №1: Прежде чем мы сможем сделать что-то новое, нам нужно донести идею культурных изменений и трансформации до всей организации.
Двадцать лет назад я работал младшим консультантом в очень крупной компании по производству компьютеров. Известный своей «устойчивостью к переменам», ее торговый персонал долгое время вел дела как обычно. Я встретил этого конкретного продавца, который сказал, что он борется. Он находился под большим давлением; ему нужно было платить за новый дом и иметь молодую семью.
Я предложил ему рассмотреть пару его звонков по продажам, и мы разработали способ, которым он мог делать более привлекательные предложения своим клиентам. Теперь он занимался инновациями вместе с ними — перепроектировал то, что он мог им предложить, и действительно был соавтором. Его продажи удвоились, и слухи разнеслись. Мы повесили на мою дверь лист подписки и пригласили людей узнать больше об изменениях, которые мы создавали.
Реальность такова, что ничто не приносит успеха так, как успех, поэтому не попадайтесь в «ловушку разрешений». Начните с малого, совершайте великие дела и наблюдайте, как распространяется успех.
Миф №2: Изменения — это «проект», и людям приходится прекращать свои дела, чтобы внедрять инновации.
У большинства из нас есть какая-то область на работе, которая нас увлекает. Она пробуждает в нас интерес, и мы получаем от нее больше удовольствия. Если нам дают возможность работать в области, которая нам интересна, мы более склонны к инновациям, потому что мы творчески вовлечены.
Как лидеры, мы можем использовать это, показывая нашим командам, как делать новые предложения. Какие проблемы они видят и хотят исправить? Над чем они хотят работать? Какие результаты они могут с энтузиазмом взять на себя?
Конечно, есть некоторая необходимая работа с карандашом и проверка ящиков. У всех нас есть электронные письма, на которые нужно ответить, и определенные встречи, на которые нужно пойти. Однако, открывая слово для своей команды и позволяя им делать предложения по работе, которая имеет для них значение, вы обеспечиваете экспоненциальный рост креативности. Мышление «работа — это серия предложений, которые я делаю и которыми управляю» — это мощный сдвиг, который создает у всех нас чувство субъектности и стимулирует инновации.
Миф №3: Многие люди делают только то, что им говорят, но только самые особенные из них придумывают что-то новое.
Каждый человек инновационен. Это в нашей природе. Мы — вид, использующий инструменты. Как лидеру, важно создать среду, в которой люди могут зайти в ваш офис и сделать неожиданные предложения. Это способствует инновациям.
В идеальном сценарии это позволяет вашим людям прийти и снять с вас часть работы. Иногда это означает, что они начинают делать работу, в которой вы, возможно, уже участвуете. Для слабых лидеров это угроза, но для лидеров инноваций следующего уровня это признак прогресса. Так мы расширяем возможности наших команд; мы заставляем их делать то, что раньше было за пределами их зоны комфорта.
Перспектива создания инновационного потенциала внутри вашей компании может показаться пугающей. Проблема в том, что это может помешать вашим основным бизнес-операциям, что будет стоить вам времени и денег.
Однако исследование Harvard Business Review 2018 года показало, что толерантность к риску повышается, когда сотрудников поощряют мечтать и вознаграждают за любопытство. Как лидеры, мы должны решить, что небольшой риск оправдан.
Как и в случае со всеми новыми инициативами, имеет смысл получить некоторую помощь, когда вы начинаете. Однако наращивание инновационного потенциала — это то, что лучше всего делать небольшими шагами. Начните с одной или двух команд. Рассмотрите некоторые простые в использовании вспомогательные технологии, соответствующие вашим целям. Развивайте новую инновационную методологию тихо и постепенно. Нет необходимости устраивать большую суету. Сохраните фанфары для того времени, когда начнут появляться удивительные новые результаты.
Проще говоря: ваши люди хотят совершать великие дела, и лучшие лидеры поощряют их.