Классический университет – это мир в мире, обособленная система со своими правилами - атмосферой, постоянными участниками (преподавателями и научными сотрудниками) и ... приходящими студентами.
Почему, когда мы смотрим на университет, мы видим единую систему? Люди, связи между ними, их совместные проекты функционируют не обособленно, а каждый день вступают во взаимодействие с друг другом, влияют друг на друга и зависят от множества факторов. Эти элементы и процессы, объединенные замкнутой системой, могут существовать изолированно от внешнего мира очень долгое время.
Однако, периодически в эту систему вливаются внешние элементы – абитуриенты, студенты, идеи и тенденции глобального мира, новые преподаватели. И тогда система начинает адаптировать эти элементы под себя.
Или нет?
Если элементов много, и они объединены какими-то общими связями или представлениями о том, как и что должно работать, как и где они хотят взаимодействовать, почему и зачем им делать что-то, то вступая во взаимодействие с университетскими понятиями о том, как все устроено, неизбежно проявляется расхождение, несоответствие ситуации ожидаемой реакции на нее, участники не получают ожидаемого, появляется кризисный момент.
Этот острый период - столкновение замкнутой системы с вызовом, с проблемой, с которой ранее она не сталкивалась, или к которой ранее была не готова. Или… удачно ранее обходила ее стороной, гибко игнорируя проявления нарастающего кризиса.
Так что же заставляет обратить внимание на эти маленькие пожары, клиентского взаимодействия, которые вспыхивают то тут, то там?
Кризисы клиентского взаимодействия имеют общие тенденции:
1. Они повторяются.
2. Они могут выйти за рамки системы и проявиться за пределами контролируемого поля.
3. Они вовлекают других участников системы в кризис, влияя на не связанные с первого взгляда процессы.
И этот третий пункт гораздо серьезнее, чем разовые проблемы, которые получается "затушить" ситуативно. Он влияет не только на качество всего процесса предоставления образовательного опыта, но и тормозит общее развитие:
Преподаватели и научные сотрудники игнорируют новые начинания администрации, аспиранты не воспринимают всерьез нововведения, студенты равнодушно «потребляют» то, за что заплатили своим временем при подготовке к поступлению или буквально, оплатив образование рублем. Появляется равнодушие.
Участники понимают, что система действует неправильно, что заложенные процессы не адекватны изменившемуся миру, но поезд уже в движении и бороться с этим никто в одиночку не хочет. А значит, проще проигнорировать, проще смириться с конфликтной ситуацией и дождаться пока острая фаза сама пройдет.
Каждый сильный лидер в своем направлении начнет бороться с равнодушием, вовлекая новые элементы, но это только усугубит проблему, раскачивающаяся система не устойчива. Она сама по себе начнет искать точки стабилизации – таких инноваторов будут быстро приземлять до «своевременных действий», до «текущих возможностей».
Таким отрицательным примером "борьбы" системы с подобным кризисом путем игнорирования, дальнейшего разрастания конфликта и затем вообще потерей контроля над ситуацией, может служить конфликт, который разгорелся в Сеченовском университете летом 2024 года, в ходе приемной кампании в результате ситуации по приему абитуриентов с категорией «без вступительных испытаний» (БВИ).
Не называя имен участников, озвучим хронологию и некоторые элементы, которые сложились в результате в единый кризис и стали отражением системы взаимодействия с людьми действующей в вузе:
1. В коммуникациях вуза при проведении онлайн-мероприятий, посвященных Приему в 2024 г. представители вуза заверили поступающих, что все абитуриенты с БВИ будут зачислены согласно правилам приема, и что не предполагается каких-либо нововведений и неожиданностей в текущем году.
2. Вопросов в ходе тех мероприятий было много, часть из них отрабатывались в устном режиме, часть вопросов в комментариях под трансляциями мероприятий вуза так и остались не отвеченными (даже можно сказать брошенными) в соцсетях на протяжении всей ситуации, вылившейся в итоге многоступенчатый кризис, охвативший разные ступени коммуникационного конфликта.
3. В процессе приемной кампании стало понятным, что участников конкурса БВИ в Первый мед подало документов существенно больше, чем ожидал вуз. И вуз решил внести уточнения (скажем прямо - изменения) в Правила приема. Естественно, делать этого нельзя, когда Приемная кампания уже идет, поэтому представители вуза не очень -то афишировали появившиеся уточнения и новый пункт в процессе приоритезации участников БВИ–просто в рейтинговой таблице незаметно появляется новое ранжирование по результатам ЕГЭ по русскому языку.
4. Абитуриенты, обнаружив, что появился новый элемент их приоритезации в конкурсном списке – массового начинают обращаться к представителям вуза за разъяснениями - в почту и в соц. сетях. Ответы задерживаются, а когда приходят - не дают исчерпывающих разъяснений.
5. При этом Приемная кампания вступает в свою активную фазу, а абитуриентов в соц. сетях вуза начинают игнорировать все больше и больше. Представители, получив более 100 вопросов в группе абитуриентов вуза, и не ответив на них .... закрывают (!) комментарии для пользователей.
Допускаем, что было это сделано не со зла, а из-за отсутствия ресурсов. Однако, игнорирование и не ответы на вопросы наложились на созревающий кризисный момент, усилив и подбросив горящих спичек в разгорающийся пожар.
6. О ситуации начинают писать все больше пабликов по поступлению, приводятся скрины переписок абитуриентов и представителями вуза. Появляются публикации в СМИ. Коммуникации абитуриентов с вузом начинают выходить во внешнее поле.
Вуз выглядит как учреждение, которому абсолютно не интересно, что происходит у него с его абитуриентами (напомню, что это популярный медицинский вуз и проблем с набором там нет никогда, и поэтому данное мнение ушло не далеко от правды).
Но кризис накладывается на равнодушие - абитуриенты и внешние аудитории "ловят рефрен" и начинают осознавать:
– крупнейший старейший вуз, показывает свое отношение к своим абитуриентам,
- не реагирует,
- не выходит с онлайн комментариями и не демонстрирует поддерживаемой связи вуза с обществом.
Рождается уже привычный и горький тезис – вуз косвенно своими действиями заявляет: «Разбирайтесь сами, нам ВСЕ РАВНО, нам не до вас».
Коммуникационный пожар в информационном поле разрастается.
7. Понимая, что ситуация становится все более неконтролируемой, представители вуза, решают обзвонить пострадавших абитуриентов… Все было бы ничего, только представители при звонке заявляют следующее: «Лучше переложить документы в другие медицинские вузы, чтобы вообще куда-нибудь поступить».
Вроде бы забота от вуза? Нет, они лишь подтверждают предыдущий тезис и усугубляют кризис : «Ваши проблемы - не наши проблемы. Мы крупнейший вуз – у нас нет проблем с абитуриентами».
8. Абитуриенты от такой коммуникации еще больше входят в состояние шока.
Многие годы работы абитуриентов, подготовка к Олимпиадам, успешные результаты - все оказывается не нужным. И уже не выглядит как достойная награда за стремление быть лучшими и поступить в профильный вуз по БВИ.
Инициативная группа обращается в прокуратуру (!) и к ЛОМам в Интернете (дошло даже до того, что люди писали Мизулиной в «Лигу безопасного Интернета», пытаясь привлечь внимание общественности, в надежде, что ситуацию придадут огласке). Так как основания по их мнению железные - правила приема уточнялись на ходу. Половина абитуриентов БВИ просто не могла знать, что не имеют оснований для поступления.
9. В результате вуз, решает предпринять действия. Осознав, что кризис вышел из-под контроля, и что стопка заявлений в прокуратуру, это не жалоба отдельного рядового проблемного абитуриента (хотя почему проблема одного не может быть важным поводом?), включается PR университета. Вопросы, конечно, возникают и к ней - почему коммуникации от PR-службы появляются только на последней стадии кризиса? Но тем не менее, в общественное поле в СМИ запускается статья: "Ректор обсудил с Министром проблему, вуз найдет деньги на обучение всех абитуриентов с БВИ, которые подавали документы. Вуз их примет на бюджет".
Вроде бы хэппи энд. Но что-то здесь не так? Что, вы спросите?
1) Коммуникация вуза с решением проблемы прошла тогда, когда часть абитуриентов уже переложили документы в другие вузы.
2) ВУЗ и так должен был принять всех абитуриентов с БВИ (согласно изначальным правилам озвученным вузом), и это не должно было выглядеть как одолжение.
3) Все решения в ходе кризиса от представителей университета никак не отражали потребностей абитуриентов:
- когда звонили людям, никто не принимал в расчет, что многие абитуриенты, получив право на БВИ, даже не сдавали дополнительные ЕГЭ (они им уже не были нужны) и теперь НЕ МОГУТ переложить документы в другой вуз, а право на БВИ они уже использовали в этом медицинском вузе и срок подачи документов в другие вузы на БВИ закончился.
- когда объявлялось итоговое решение (значительно позже, чем этого требовала ситуация) никто не был оповещен о том, что будет с конкурсом на Общежитие вуза для иногородних, который к тому моменту уже закончился и было абсолютно непонятно, что по вновь принятым - спасенным, где им жить? Эта ситуация также вышла в интернет в общественное поле, абитуриенты недоумевали из-за обрывочной коммуникации.
В результате, в ходе этого кризиса, целый комплекс проблем в области управления клиентским опытом и клиентоцентричностью вылился за пределы стен Сеченовского университета, старейшего медицинского вуза.
Эта ситуация показала, что в периоды кризисов подобные проблемы быстро и масштабно выходят за пределы системы, становятся неконтролируемы в общественном поле, особенно если ими до этого не управляли на постоянной основе. И они обязательно отразятся на всем университете так как имеют отложенный негативный глубокий эффект.
Как же тогда впустить нововведения и новые представления о клиентском опыте в такую устойчивую замкнутую систему как университет?
Как клиентоцентричность поставить во главу угла всех процессов?
Впустить инновации в управлении клиентским опытом можно только через одновременное порционное, но постоянное добавление элементов в общую систему, улучшающую взаимодействия элементов во множестве точек контактов.
Важное в этом утверждении следующее:
1. Изменения должны быть постоянными.
2. Изменения должны вводиться во множестве точек контактов.
3. Вводиться они должны порционно, проходя стадию принятия и воспитывая дух инновационных клиентоцентричных изменений, как основу функционирования системы.
Став общей миссией университета, не на словах и не через масштабные но разовые акции, элементы системы впитают ДНК клиентоцентричного подхода, и тогда последующие нововведения будут инициироваться уже не только сверху - вниз и централизованно, но и с любого уровня взаимодействия.
Если у вас есть вопросы к автору или вы хотите обсудить внедрение подходов клиентоцентричности в учебном заведении, вы можете написать автору сюда:
Почта: centricity@mail.ru, Телеграмм: t.me/ay_onor